做好班组长培训的两大要素

张硕御月

　　1.做好班组长培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

　　了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

　　在确定班组长和生产主管的培训目标时，一定要结合班组长和生产主管的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

　　培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好班组长与生产主管培训的开始。

　　2.做好班组长培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

　　①.要成功做好班组长和生产主管的培训，就得先谈谈班组长和生产主管的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，班组长和生产主管(车间主任)的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

　　大部份班组长是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和生产主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使班组长和生产主管天天忙于“救火”。班组长和生产主管如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管人”的习惯，这是班组长和生产主管培训中要强调的重点。

　　②.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。

　　那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢?生产主管(车间主任)利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，生产主管(车间主任)每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。

　　成功打造“自主管理自主创新型班组”，是班组长和生产主管培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

　　③.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么?。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清(常)管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清(常)管理是班组长和生产主管管理中最基础也是最重要的内容，班组长和生产主管如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。

　　④.班组长和生产主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长和生产主管课程内容