从管理半径看班组建制

张硕御月

　　多少人应该设置成一个班组?班组长是专职还是兼职?管理人员的比率为多少合适?这些问题虽然没有标准答案，但根据美国企业近百年的管理实践，在《管理学》和《组织行为学》历经70年的研究之后，全球企业管理界对上述问题有了普遍共识。

　　管理半径与管理幅度

　　1945年，德鲁克在他的第一本著作《企业的概念》中提出了“管理半径”理论：他认为，管理一旦超出特定的半径就不再有效，因此，分权和授权对企业管理非常必要。大公司的千军万马不是由一个人在指挥，而是在一个特定的机制内传递责任，并对业务流程负责。在这个意义上，有效的管理半径都是差不多的。以军队为例，一个班长管6个人，他的上司、上司的上司直至总司令，尽管官阶相差悬殊，但都是管六七个人的“班长”。

　　根据管理半径理论，在组织设计时，我们将一个管理者管理多少名员工称为管理幅度，管理幅度小，组织控制力强，但管理成本高、决策速度慢，也会影响员工的自主性。

　　管理层级与扁平化组织

　　传统企业采用金字塔状的组织结构，一般企业都有总经理、副总经理、经理、主管和班组长等不同层次的管理职务，我们称之为管理层级，企业运作时下级对上级负责。显然，管理幅度小的组织，其层级相对多;管理幅度大的组织，其层级相对少。

　　例如：管理幅度为7、管理层级为5的组织可以管理2401名员工，其管理人员的数量为400人，比率为14.3%，而管理幅度为8、管理层级为5的组织则可以管理4096名员工，其管理人员的数量仅增加185人，比率则降为12.5%。

　　随着科技发展和社会进步，分权管理成为一种普遍趋势，减少组织层级、实现扁平化成为企业快速响应市场变化的必然。现代信息技术的发展特别是计算机管理信息系统和因特网的出现，使得扩大管理幅度、实现扁平化成为可能，虽然管理幅度扩大后大量的信息处理和复杂的人际关系大大地增加了管理难度，但这些问题在电脑和网络的信息处理能力面前都能迎刃而解。

　　班组建制与班组长任用

　　管理学的长期研究发现，一般的人可以直接管理7个人，当然，到具体的每一个人其差异就大了，有的人管理两个人都很吃力，而有的人直接管理50个人还能游刃有余——显然，前者是不适合做干部的。

　　根据上述规律，我们来探讨班组设置问题：

　　1.班组长应该是专职还是兼职?从管理的角度看，班组长的主要工作是班组管理，因此班组长是不直接参与生产的;对于那些自身要直接负责某个工序作业又要同时管理同机台或前后多个工序的员工来说，他们其实是一线骨干(有的企业称为机长、机台长、胎位长)。

　　2.多少人设置成一个班组?既然一般的人可以直接管理7个人，显然7个员工就安排一个专职班组长难免有点资源浪费，因此7个员工中指定一个生产骨干，辅助班组长进行管理就会比较适合。这样，小的班组15名员工(2×7+1=15人)，大的班组长不超过50人(7×7+1=50人)，超过50人的规模就应该考虑设立车间。

　　企业可以根据上述规律，结合本企业具体的生产工艺流程和产品形态(零件、半成品和成品)，合理设置班组、车间和部门来有效组织生产。

　　当然，一旦决定了班组设置，班组长的任用和培养又在很大程度影响着班组业绩，具备基本管理能力的人都可以管好15个人的小班组，50人的大班组则需要安排管理能力很强、具备弹性授权和控制能力的人担任班组长。

　　3.管理人员的比率为多少合适?根据上述探讨的结果，为提高资源效率和效益，建议生产型企业的管理人员比率以14%左右为适合。