谢克海：区分是人力资源管理的根本

登高的温石

作者：谢克海
来源：儒思HR人力资源网

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完整笔记·人力资源IPODAR

我的演讲题目是“人力资源战略转型新路径——iPodar”，考虑到现场只有大约1%的人听过，因此我今天还是介绍iPodar的框架篇，系列篇将陆续推出。
要想把iPodar做好，需要人力资源努力，也需要业务部门，尤其是CEO主导，所以iPodar有两个不同的版本。一个版本是针对CEO、业务负责人、总监等非人力资源人士讲的，今天讲的是HR版本的iPodar，即“人力资源你该做什么？”。
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当今HR的尴尬现状

现在有一个普遍的现象，就是很多HR在公司里边重要程度不高，得不到认可，这是因为他们做什么本身就错了。我是HR出身，所以我说我今天讲的话是家里人说的话，是我自己的真实感受，因为是一个人的感受，所以可能只有三分道理，希望大家理解。
我今天讲的ipodar是一个模式。不知道大家在公司里做事情的时候，有没有遇到过这样的现象——作为HR约不到老板时间，或者只能约到5分钟、8分钟，而且没有热烈的讨论，话题只局限于HR，你想谈别的，人家没兴趣。另外HR的事总是很难被会议上探讨。
总结来说，就是CEO不想听你说什么。另外，很多人号称自己是BP，其实BP在HR内部还可以，但在BU面前，可能只是记笔记的，是帮着落实事的，是BU hand的人事秘书。
2 

那么现在，我们HR该怎么办？

针对HR现在这种境况，我把我做HR以后的感受形成一个模型，叫做ipodar。我后面的时间就专门讲这6个字母，I、P、O、D、A、R。
首先我们先从CEO的所思所虑开始。简单说CEO想的事情，就是组织的呼唤。CEO讲的最核心的事就是“业绩怎么做上去？”。好了，业绩怎么做上去呢？CEO主要需考虑3.5个问题：企业做什么？谁去做？做没做？如果还有时间的话，偶尔还会想半个问题，那就是愿景，就是“公司往哪走”，这是他偶尔要想的事情。
我们再看CEO想的这些事儿，“你在忙什么”？各位HR，你在忙什么呢？当然你在忙People Strategy，你可能忙招聘、忙时间管理、薪酬福利、入职培训等等，那么忙这些对不对？也没什么错，但是注意，老板想的不是这些事，CEO想的是这四个字——“谁上谁下”。你想的那些事他不想，所以我当时起的名字是iP，这i是什么呢？特别负面，叫isolated，就是绝缘，你做的事和CEO想的事是绝缘的，它们之间没有关系，CEO当然不理你了。他为什么不理你给你5分钟啊？因为你想的不是他想的。
后来我又找了一个中性词，叫做initial stage，初始阶段，你可能忙的是基础性工作，但是这个远远不够，这就是i的含义。你所做的工作并不是说不该做，但只是基础而已。如果你只做基础工作，那么CEO就会不把你当回事，BU Hand不把你当回事。其实HRD应该被称为“HR帝”，而在公司里面很多HRD却变成了“HR弟”，在公司里面没地位，为什么会这样？因为做的事不对路子。
我后面讲的PODOR，就是要在i的基础上往前走。
刚才提到关于People，CEO想的事情是“谁上谁下”。如何发现“谁上”？我们今后专门再论述，现在说“谁下”。“谁下”其实非常重要，我甚至认为比“谁上”还重要，为什么这么说？比如一家企业，有ABCD到J一共10个业务单元，每个业务单元都有一位总经理，不同颜色的数字代表他们的业绩表现，绿的很好、黄的凑合、红的不行。如果你是CEO会怎么办？面对业绩飘红的总经理你会怎么办？我的结论很简单，如果三年都不行，就可以考虑换人了。
为什么这么做？因为人是很难改变的，做不好就是做不好，所以不要去试图通过激励等方式解决问题，不是这个概念，解决不了的。当然考虑的还有其他因素，这里就不详细展开了。
因此，“谁下”这件事在我眼里是公司最重要的人事决策。那么关于“公司谁不该用了，下一个财年谁应该下来”这件事，各位HRD认真考虑过吗？你可能没有思考，这就是你为什么不能与CEO产生同频共振的原因。

登高的温石

3 

关于“谁上谁下”的三个基本共识

那么要想做到“谁上谁下”需要有如下三个基本共识：
第一：人性不变。
人性是不变的，我们小时候都读过《农夫和蛇》、《东坡先生和狼》。一块蛋糕，如果馊了，你把它放到冰箱里它也不会变香。
对于这种情况，说教是无用的。为什么会这样？因为人身上有些东西是能变的，有些东西是不能变的。比如说知识、经验、技能确实是可变的，可以通过学习获得。但价值观和能力是很难改变的，比如逻辑能力，一个糊涂人不可能突然间就变成了明白人，这是做不到的。
再比如诚信，有一点可以肯定，一个人的诚信观在去一家公司之前就已经形成了。这意味着招人的时候，你该关注什么？意味着在提拔的时候你该注意什么。
第二：顶级人才是选拔来的，业绩是任用来的。
为什么说顶级人才是选拔来的？我有一个观点，一流须天分，二流靠培养。比如憨豆先生，他主业是一个物理学的教授，但小品演的不错，滑稽剧演的很好，结果他的小品是一流。
再举个例子，比如四年一次奥运会，国家规定如果拿了冠军，就给20万奖金，打个比方，我也不知道多少奖金。刘翔一练，把金牌拿回来了。假如这事同时和我说，说给你一个亿奖金，你们觉得我能拿到金牌吗？
所以今天的任用决定未来的业绩，今天你任命张三，就决定了6个月、9个月、12个月，甚至24个月之后的业绩，你一任命，业绩就已经固定了。因此在选人上花多少时间，多大的成本都是值得的，花多少时间成本都是值得的。
第三：你该淘汰谁？要看他的指标，差一点就差很远。
不知道大家有没有听过，猿跟人的相似度高达99.4%，只有0.6%不一样。换句话说你跟人类差0.6%，你就是猿了。你们知道差1%是多少吗？是老鼠，差1%连人形都没有了，差50%那是香蕉。所以差一点点就是巨大的，差一点就不一样了。
下面我们讲Organization，主要强调组织环境的重要性。
2011年5月24日爱尔兰美国大使馆门前，奥巴马的车被一条破马路卡住，想一想，你们公司的员工都是陆地一号吗？如果在公司里面不把组织环境打造好，你的员工，你的经理，你的总监是无法工作的。CEO关注什么？就是关注组织环境，所以你们在座各位有责任打造一个好的组织环境。
再说组织环境的重要性。比如一个人是顶级人才，如果这个组织是C级水平，行吗？答案是不行。比如都是清华北大毕业的，其中有些人去了C类组织，20年之后他们就会截然不同。我们很多人特别在乎考了什么大学，但是特别不在乎在哪工作，这是错误的，工作远远比大学重要。
那么“普通人+A类组织”行不行呢？我特别想说海底捞的员工，他们进海底捞之前是普通员工，教育程度并不是最高的，但为什么他就行呢？这是因为A类组织能赋予普通人强大的战斗力，组织环境就是这么重要。
实际上，iPO是我今天告诉大家该做什么，该做i，该做P，还是该做O。而DAR讲的就是“怎么做”。因为CEO希望你提出建议，这是CEO的希望。
有人可能会问：“我怎么提建议啊？”，这就是DAR这个D，区分。要想“区分”特别简单，我建议大家在公司内部做特别系统的研究调研，比如关于People的，关于Organization的，要做系统的分析和调研，而且这个结果在人事部内部充分讨论，让所有人事部的人都懂这个道理。不管你是负责招聘的、薪酬的，还是其他的，我想跟大家说，这是人事部集体的事，这是HRD领着大家一起做的事，跟在哪个组没有关系，这是共同的事情。
那么工具是什么？是360度。360度是我这么多年来发现最有效的管理工具，也可以加之一，也可以不加，太重要了。360度被严重低估，尤其被360度考核不好的人诋毁，说坚持原则的人、有性格的人吃亏，打分不公正，我告诉大家，我有数据支撑这个结论是错误的。分数中等偏低不是问题，如果极低就有问题了，就要引起你的足够重视。你是不是真正坚持原则，你是不是真的有个性，还是说你有缺陷，大家都很清楚。
这一点的话，要特别告诉各位，大家尤其要和你们的各级业务经理，你们服务的对象讲清楚。360相当于什么？相当于你开车需要仪表盘，我们开车的时候如果把仪表盘给撤了，你肯定不愿意。但是人性总会有瑕疵，当我们在驾驭一个组织的时候，过于相信自己，你觉得你能够判断，你听不进不同意见，甚至不同角度的意见。然而我们确实需要不同角度的意见，这是根本逻辑。
360里存在大量有价值的信息，只是不容易被非专业人士所发现。360就像CT片子，明明显示有毛病，你却没看懂，从而让你觉得360没有价值。
我做了多年的360度，现在才发现360和阿司匹林一样。阿司匹林起初是在1899年被发现的，到1940年才察觉其具有更大的价值，这些年都被轻视了。
360出来以后要出清晰的报告，什么叫清晰的报告？就像是医院的化验单，比如看血常规化验单，很容易就知道哪项有异常，哪项正常，特别清楚，人事部的报告就应该这么做。今天谁行谁不行，管理团队谁行谁不行；再比如部门，哪个部门行，哪个部门不行；再比如制度，什么制度好，什么制度不好要一目了然。如果只是说一些模棱两可的话，这种报告我认为就是糟糕的。
还有一种报告很糟糕，比如一些咨询公司的，特别是跨国咨询公司的，喜欢做很多图很多线的报告，我觉得这样的不好。你想表达什么意思？很多人买这种报告，自己可能自得其乐，人事部也为此津津乐道，但是这份报告报到CEO那里，他会觉得很糟糕。
另外，这里还有一个HR同CEO的定位问题。我认为HR相当于医院的检验科主任，CEO相当于主治医生。比如说在CT室，该患者在肺上有没有发现病灶？有就是有，没有就是没有，HR就应该给出清晰的意见，这才是人事部的价值。至于是否需要做手术，或者什么时候做手术，那就需要主治医生综合判断了。
所以我希望大家知道自己是做什么的，HR是做什么的？你把决策的事做好，作为一个专业人你先给一个清晰的专业意见，这是我想表达的。这就是关于D。
A，行动。其实行动最重要的就是一个“敢”字，你敢给出这样的结论吗？比如说患者的这个部位就是病灶，你敢说出来吗？艺高人胆大，你有那穿透力吗？你有那种水平吗？当然也涉及到你敢不敢担当。你说该病患有癌症，你敢担当吗？你能保证10个人能看对8个吗？这是需要水平的。
丘吉尔有一句话非常好，他说：勇气是所有美德中最重要的，因为有了勇气其他的美德才有支撑。没有这个胆量是办不成事的，你要有那个艺，你还要有那个胆。但有人会问，我作为一个HR，我怎么能说服BU Head呢？但是我告诉大家，你是能说服他们的，为什么？因为通常讨论人事的时候，都是你有更多的信息，因为你做调研了，而他没有，你是可以说服他们的。
接着讲这个R，就是结果。老板交代你的事，比如让你招聘，你把事办了。所以当总裁，我最喜欢听到什么？就两个字，“办了”。大家回去之后把iPodar办了，那就好办了。如果你回去之后什么都不干，那你就彻底浪费这段时间了。

登高的温石

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给HR的两点提示

综上，iPO谈的是做什么，DAR谈的是怎么做。最后有两点提示：
第一点，下单论。我们HR在公司里面，很多时候是这样的：业务部门让你把人招来，你千辛万苦忙完之后业务部门还不满意，这是很多人在公司里的境遇。你们在接业务部门的单，接到之后去落实，落实之后还不满意，这是一个非常糟糕的循环。
那该怎么办？我给大家提出一个名为“下单论”的逻辑，HR应该就People和Organization的问题进行主动研究，形成方案，然后给业务部门下指令，即他们该做什么，然后晒晾做出的结果。也就是说，在管理层形成方案，生成决议，然后要求业务部门去做，这才是根本。把这个逻辑落实好，你才可能由被动变主动，由“乙方”变成“甲方”。
第二点，关于iPodar，如果你只做到i你就是1.0，做到iP就是2.0，做到iPO就是3.0。想一想，你iPO了吗？你们单位人事部是不是iPO了？目前做到哪了？
再换个角度，如果你站在人力资源角度解决人的问题这是1.0，站在组织的高度解决人的问题是2.0，站在组织高度解决组织问题就是3.0。这就是我对1.0、2.0的看法。而iPodar帮助你过渡到3.0。
法国总统戴高乐说过：总统的职位是暂时的，家庭是永久的。这是戴高乐讲的话，我想把他的话稍做修改，变成我自己想表达的意思。我说：总裁的职位是暂时的，做专业人是永久的。