逆操作的“赢销”辩证法 记江苏销售南京分公司隧道南北加油站经理张可

羊君

来源： 中国石油报 　│　作者： 记者 王振江


　　　　江苏销售站经理张可珍，13年间出任6座加油站的带头人，交出的答卷全是优秀：第一座站是泰州大南加油站，年销量增长3倍多；第二座站是泰州盛林加油站，年销量翻一番；第三座站是黄田港加油站，年销量增长20%；第四座站是南京龙蟠中路加油站，年销量增长53%：第五座站是南京积善加油站，年销量增长了0.43万吨；第六座站是南京隧道南北加油站，年销量增长到了0.69万吨。

　　好团队是帮出来的

　　张可珍认为，“一个好团队，不是管出来的，而是帮出来的、带出来的。”

　　“员工的事就是我的事”成了她的座右铭。这些年，无论在哪一座加油站，逢年过节，她会提前安排路远的员工回家团圆，自己留下来值班顶岗。员工走时，她会买上一些地方特产让员工带回家。平时给自己孩子买衣服时，她总想着给站里有孩子的员工也捎上一件。员工家里有事，她总是尽最大能力去帮忙，大到联系医院、帮忙找对象，小到交电费、接孩子放学，只要她能帮的，从没犹豫过。

　　张可珍担任黄田港加油站经理时，一天她发现收银员小王上班时情绪不高。下班之后，她便找小王聊天谈心。结果得知小王的父亲刚查出癌症，昂贵的治疗费让这个本就经济不宽裕的家庭顿时陷入困境。

　　张可珍一方面把小王的困难向公司说明，申请了互助互济基金，另一方面在站内倡议采取自愿捐款的方式，帮助小王渡过难关。第二天，张可珍就把善款送到了医院。

　　2015年3月，张可珍通过竞聘当上江苏销售南京分公司隧道团队经理，管理的加油站由1座变成6座。一时间，如何提升各站经理的专业素质，便成了当务之急。

　　张可珍尝试推出“团队经理轮岗制”，具体办法是6位站经理以30天为一个周期，轮流负责牵头团队的管理工作。她每个月组织开展一次管理人员头脑风暴会，由团队内的站经理一起帮助轮值团长分析市场形势，形成反思与总结报告，供轮值团长参考。

　　此制度使每位站经理由线性思维向闭环思维转化，考虑问题时从全局出发，向着赢得整个团队利益最大化去思考、去努力，不但有效增强了每位站经理的团队意识和管理能力，而且也提升了整个团队的战斗力与竞争力。

　　高销量是好服务换来的

　　长期以来，许多人都不明白：张可珍治理加油站为什么从来没有走过“麦城”？回答只有两个字：服务。她认为，在市场和产品同质化的今天，高销量不是卖出来的，而是良好的服务换来的。

　　2016年8月，一位顾客上门向张可珍订购了10桶大型机械用的液压油，再三叮嘱她5天内一定要到货，不然工地就得停工。第二天，张可珍就将10桶液压油备齐了。但她没想到的是，当她打电话让这位老板来提货时，却怎么也打不通。眼看5天的期限就到了，对方手机一直关机。于是，张可珍决定亲自送油到工地。然而，当她查付款记录时发现，该顾客有价值的信息除了姓名和电话，就只有，“该顾客的施工工地在附近”。

　　张可珍查阅了当地的卫星地图，发现加油站周边5公里内的工地有七八个，要从众多工地中找到这位顾客，无异于大海捞针。尽管如此，张可珍依旧整顿行装出发了。

　　第二天下午，张可珍在一处工地找到了该顾客的下属员工。这位员工知道张可珍的来意后，高兴得连声道谢。原来，买油的老板回家办事时出了车祸，目前处于昏迷状态，他们只知道老板预订了液压油，却不知在哪里订的。幸亏张可珍找到了他们，不然工地真要停工了。

　　两个月后老板伤愈，听说张可珍上门送油，亲自开车送来一面写有“真心待客情无价，诚信经营暖人心”的锦旗，并向张可珍承诺，今后他们工地所用的车用液压油和柴油都由张可珍供货。

　　好生意是创新销售创出来的

　　曾有竞争对手对张可珍做出这样的评价：“这丫头，别的不多，就是鬼心眼儿多！”因为张可珍善于研究市场和对手，并采取灵活的战略战术，出奇制胜。

　　2013年12月，张可珍所在的积善加油站同周边3座对手站竞争地难解难分。张可珍果断实施一项逆操作：取消每升0.15元的促销优惠。之后，这个站全年减少市场让利540多万元，顾客并没有流失，而是继续保持着日销量68吨的业绩，年创利实现了稳中有增。

　　相比这次案例，张可珍的逆向操作还有更精彩的。

　　2009年9月，在黄田港加油站做经理的张可珍，遇到了两个对手站。这两个加油站依靠资源采购渠道多，价格便宜等优势抢夺市场。几番较量下来，黄田港加油站总是输多赢少。为此，有员工建议她向公司申请降价，与对手打价格战。

　　张可珍却不为所动。她去这两座对手站，观察进站的车辆和管理的方法，研究客户类型。很快从中看出了破绽：这两个站以汽油销售为主，汽油车车身小，高峰期站里也不用排队。相比之下，黄田港加油站是以柴油销售为主，柴油车“身高体胖”，进站加油用时长，所赚利润却不高。为一辆柴油车加油的时间，可以同时为8辆小汽车加油。

　　问题找到了，张可珍如获至宝。第二天，她便在加油高峰到来时要求员工将进站的大型柴油车往下游其他站引荐。起初，大家眼看着一辆辆大车被引导出站，很是心疼。一些员工质疑张可珍：“人家抢客户还来不及呢，哪还有把送上门的客户往外推的？”对手站的经理也打来电话： “张经理，你是不是准备辞职啦，怎么把客户都给我们啦？”

　　一个月后，对手站的经理又打来电话：“我们原以为是个大馅饼，现在才发现是个大陷阱。”

　　原来，对手站的进出口窄小，纵深大。大车多了后，小车的通过率大大降低。小车少了，销量和利润自然也就掉下来了。就是这样一个小小的战术变化，黄田港加油站的日销量一下提升了7吨。