长虹文化再造：员工是公司最大财富

连利英

长虹文化再造：员工是公司最大财富

    当劳资纠纷、富士康连跳事件震惊社会之时，企业员工的生存状态和劳动者的幸福指数受到社会公众的空前关注。人们在深思，一些企业也在反思，员工与企业到底应该是一种什么关系？企业到底应该建立怎样的人文环境？

    四川长虹集团公司的内部员工论坛，一直是职工表达意见、反映心态的重要窗口。最近一段时间以来，论坛上职工对企业人文建设和企业文化的关注明显多了。员工们对自己所处的公司环境，发出的不是抱怨，而是庆幸，对公司有了许多新认识、新发现。

    这是一位老员工的帖子：“许多人往往认为，身处西部内陆的企业都是封闭落后的。然而，当你置身长虹，你会发现，这里不仅有干净整洁的现代化工厂，有穿梭于长虹和市区的8大免费班车，更有各种技能培训和职业生涯设计，以及相互帮助的团队和相互关爱的氛围。你会从心底感到长虹是一个充满温暖的地方。”

    刘玲玲去年大学毕业，目前是长虹模塑公司的一名新员工，已经接受完一系列入职培训。她告诉记者说，“长虹的核心价值理念是员工满意、顾客满意、股东满意。刚开始只能记住几句口号，但当我在工厂里听到轻松的音乐，求教问题得到办公室同事热情细致的指导，生活上遇到困难上至领导下至身边同事都伸出援手，我体会到长虹的理念不是空的，在这里工作很舒心。”

“员工满意”排序首位

    在外人眼里，长虹的“三满意”也许没有什么新意，但是长虹职工却称之为“长虹宪法”。这部“企业宪法”第一条，就是“员工满意”。

    长虹集团董事长赵勇这样解释：“长虹理念的新意在于顺序。有的企业排序是股东满意、消费者满意、员工满意；有的则宣称顾客满意、股东满意、员工满意；我们则把员工放在第一位。这是我们的逻辑：只要使员工满意了，顾客满意了，企业业绩必定好，股东赚钱顺理成章。”

    出身三线军工企业的长虹是一家有50多年历史的老国企，深厚的企业文化中本就有很多人文关怀的基因。经历多年市场经济的洗礼，面对各种价值观的互相碰撞，如何将自身的优秀基因发掘出来，融入新元素，培育出更强大的企业文化，担负起更大的企业社会责任，这是赵勇接任董事长就开始思考的问题。

    2004年，长虹全面实施战略转型，而赵勇则率先开始推动企业文化再造。这种再造突出的就是一个“人”字，就是视员工为长虹最大的财富，就是通过企业文化与各种管理制度的匹配，让员工得到全面发展，实现与企业共建共享。

    当时，赵勇说，“文化管理对于企业的意义，就是使企业运转效率更高、运营成本更低。”他的理由是，文化在某种程度上比技术还重要，比管理还重要。任何技术要保持独占性都是很困难的，而且任何技术也都有它的生命周期。如果企业单纯依赖某种技术而生存的话，当现有技术被新的技术替代后，企业就会面临被淘汰的危险。“不论是技术还是管理，只有嵌入企业的文化，才有可能真正成为核心竞争力”。

    “作为董事长，我只抓三样事情，其中一件就是企业文化。这绝不是赶时髦，而是我对企业经营之道的理解。”如今，赵勇这样告诉记者，“如果从本人开始我们所有的员工对企业都有一种执著的狂热，我们的企业就战无不胜！”

给员工一个温暖的家

    张金华的故事真实而感人。

    张金华是长虹模塑公司塑料一厂的职工。丈夫肝硬化卧床不起，婆婆体弱多病，儿子上学需要照顾，她坚强地支撑着一个家。为了省钱，张金华选择自己输血给丈夫进行脾脏切除手术，苍白的脸色引起了班组同事的注意。经不住同事们的一再询问，沉默寡言的张金华才道出真相。同事们马上向领导反映了情况，而厂领导立即调整了她的工位。此后，班长以及同事们经常把家里的营养品和种的菜带来送给她。模塑公司总经理胥邦君专门打来电话安慰她，其他厂领导多次到家看望。在集团工会的帮助下，张金华一家搬进了长虹员工宿舍，为她每月省去300多元租房费。

    “是班长带着几个同事帮助搬的家。”张金华告诉记者，“每次想到大家给我的关爱，总是有种说不出的温暖。现在自己有个愿望，就是能为厂里多做贡献。”

    领导关爱员工，员工之间互相帮扶，长虹就像个大家庭。

    电视三厂23岁员工石建民本是个非常开朗的小伙子。父亲患肝癌病重住进成都医院的那天早上，他突然变得沉默了。细心的班长注意到他的变化，了解情况后，班组同事发起捐款。中午，当1691元钱送到他手上时，他感动得说不出话。当时，公司正开展“龙腾战役”，生产任务非常重，厂领导想方设法为他调剂时间，让他每周定时去探望父亲。

    肖明，一名技佳精工压铸件厂的新员工。去年的腊月二十九让他难以忘怀。那天，得知肖明和其他4个新来的大学生不回家过年，厂长韩有权带领10多位本地员工及家属，带着面、油和及各种佐料来到厂里陪他们一起过节。肖明说：“那天我们一起包饺子，一起喝酒，一起谈心，看着小孩们抢着气球玩，那种感觉真像是回到了自己的家里。”

    去年有一段时间，模塑公司四厂因家在北川等地震灾区的员工回家搞灾后重建，人员紧张，三班倒改成了两班倒，不少员工忙得甚至没有时间洗衣服。于是，厂生产主管兼工会主席张英就组织科室女职工，利用中午休息时间帮大家洗衣服。她们一干就是3个月，最多时一天洗上百件衣服。衣服晒干了，她们将衣服整齐地叠好，分工序、分班组交到职工手上。“衣服洗得真干净，比自己在家里洗得还干净呢。”听到职工这样赞叹，张英和姐妹们心里特别开心。

    长虹电视三厂将关爱员工的行动延伸到员工出门上班的路上。针对职工倒班和加班情况，为了让员工减少等车时间，工厂及时协调班车时间和班次；对于骑自行车上班的员工，工厂在大门外辟出专门的地方建立存车处，找专人看车，提供防雨布遮挡风雨；针对骑摩托车的员工，厂里组织安全培训，并且检查是否买了保险。厂长颜彦说，“开始许多员工不理解，有一天，当员工听说有人骑摩托车出事故受了伤，不能上班，这下员工们开始理解，厂里抓交通安全是一种关爱了。”

    长智光电公司是长虹与台湾友达合资成立的企业，对富士康跳楼事件格外关注。公司从中得到警示，于是将以员工为本的长虹文化引入公司。厂长熊罡告诉记者说，“目前，新员工入职培训，首先发生活指导资料，有专门的生活指导员，帮助他们对环境尽快熟悉适应。”

    据他介绍，考虑到员工以80后、90后为主，公司鼓励一起工作的员工住同一个宿舍，以加强员工之间的交流。如果员工换岗或工作中出现问题，公司就安排其进行复训和回训，培训期间工资照发。为了缓解员工站立工作产生的脚部压力，公司特意从日本买进特种脚垫发给员工。

    “公司从筹建到正式生产只用了3个月，速度之快令人惊讶。有一支稳定敬业的员工队伍是一个重要支撑。”熊罡从关爱员工中尝到了甜头。

让员工获得全面发展

    赵勇认为，员工在企业得到工资收入只是一种表面的收获，更大的收获是，员工得到技能培训和素质提高，拥有上升通道及全面发展的机会。

    为了让优秀员工有发展空间，长虹公司建立了核心人才库。“核心人才，是指在管理、专业、技能等领域对企业发展起到关键作用的人才，包括核心专业人才、核心技能人才、核心管理人才、后备管理人才等。”长虹集团人力资源部负责人介绍说，入库资格采取公开、公平、公正的原则，采取个人自愿申报与单位推荐相结合，通过引入先进的人机对话测试、公开答辩，专家组评审，层层筛选，最后合格者进入公司核心人才库。企业按照后备人才培训计划提供培训和换岗实习机会。公司总部和子公司选拔管理干部都是优先从后备管理人才资源库中选聘。

    童明述1988年进入长虹时，只是一名“劳务工”，如今已当上模塑公司塑料四厂副工段长。在他看来，最幸福的事是2003年长虹改革用工制度，彻底打破正式工与劳务工的界限，大家同工同酬。他告诉记者说，“这在国企中是比较早的。之前，正式工工资高、奖金多，还有社保等福利。劳务工工作辛苦不说，工资还不到正式工的一半。都在一个厂里，和正式工走到一起，都觉得矮人一截。当听到要实行改革，我们那叫一个兴奋。从那时起，我就坚定了信念，一定在长虹好好干。”

    33岁的严建国，2001年进入压铸件厂，10年来一步一个脚印，从一名操作工、班长到工段长，现在已晋升为工艺主管。他说，“刚来厂子的时候，自己口才不行，整个人看起来很傻，根本没想到会成长到今天的样子。厂里领导经常鼓励我们不断提升能力，强调要给想干事的人以机会，给能干事的人以岗位。”

    严建国还向记者说起江德洋、谢光亮的故事。他们几位当年一起进厂，如今都在关键岗位挑起了大梁。

    长虹始终把员工的技能晋级，作为员工职业生涯规划的重要环节。为鼓励员工加强学习，提高职业技能水平，公司从2001年起对鉴定合格、取得国家职业资格证书、从事相应岗位工作的员工直接或间接发放职级补贴，鼓励职工技能提升。

同创共享

    在长虹模塑公司里，有一幅油画被所有员工所熟知：一家人在泥泞的路上用力推着一辆装满粮食的牛车，老老少少从表情到动作都往一个方向使劲。

    该公司总经理胥邦君告诉记者，这幅看似普通的画，表达的意境就是企业文化追求的终极目标，用语言表达就叫“同创共享”。

    2006年，模塑公司从长虹集团的一个部门独立注册成为长虹模塑公司。公司的抱负是：成为中国最优秀、最值得信赖的模具和塑胶制品制造及服务提供商。

    “要实现目标，关键是人，必须先要建立让员工认同的企业文化。”胥邦君说，“我们提出让员工快乐工作，要让员工与员工，上级与下级都平等相处，让企业制度更人性化，要给员工制定职业生涯设计，让员工有奔头。”

    模塑公司用了4年时间就将业务从绵阳扩展到外地，在外省市成立了5家分、子公司，员工队伍扩展到3500多人，由一个绵阳本地公司成长为一个业务覆盖大江南北的全国性大公司。2009年，该公司市场建设初见成效，实现销售收入8.5亿元，净资产达2.5亿元；2010年，异地分、子公司营业规模将迈上5亿元的台阶，首次超过绵阳本部，实现模塑公司业务结构的历史性转变。

    “风气正，人气顺；人气顺，企业兴。”这是记者在压铸件厂一抬头就能看到的一条标语。厂长韩有权告诉记者，“市场竞争表面上表现为产品质量、价格、服务等方面的竞争，而实际上是人的竞争。工厂管理不是靠严苛的管理制度，也不是靠管理者的强势态度，这些只会激起员工的抵触情绪。真正的管理是激发员工的激情，由人员管理转变为人心管理。”

    压铸件厂早年是为长虹背投电视做支架而成立的，论个头不算大，员工只有200多人，但是去年销售总收入突破了亿元。他们的业务早已超过了长虹的范围，涉足到外部市场的摩托车、汽车配件。厂长韩有权说，企业的跨越发展关键是激发了全体员工的活力。

    在长虹集团，与职工聊天，他们都能说出许多激情的故事。以职工杨梅的名字命名的“杨梅抛光法”，一举打破被日本韩国企业独占的技术领域，将相关产品年产值从以前的1000万元左右，猛增到3500万元；在模塑公司，员工把铁屑等原本丢掉的垃圾收集起来，公司进行有偿回收，企业受益员工得利，一年捡回150万元；前不久，电视三厂员工王国峰提出的一个塑料包装袋再利用建议，一年可为公司节约200万元。在长虹，提合理化建议，进行小发明，小创造的职工每年都会涌现一大批，涓涓细水汇集出勃勃的力量。

    随着市场业绩的不断走强，近几年，长虹职工的工资收入年年增长，平均增长率超过10%.工资增长尤其向一线员工倾斜。

    2009年，面对国际金融危机的挑战，长虹在全国企业中率先响应“不降薪，不减员”的共同约定行动，还招收了1000多名大学毕业生，同时加大了各种培训的力度。但是，长虹却冻结了所有领导干部的绩效工资。赵勇在公司干部大会上解释，“我们要给员工做表率，在危难时候不能拿员工开刀，而是从我们自己做起。”

    在长虹当家数年，赵勇感觉，长虹正处在企业文化再造的初级阶段。他设定的目标是：把三个满意从一句口号变成自觉认同的一个理念，再从一个理念变成长虹文化的核心要素，最后让企业文化成为长虹核心竞争力的支撑，成为长虹优势的软实力。