遭遇末位淘汰

浅秋

末位淘汰制度，提出者：CE公司前CEO杰克.韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”），将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。末位淘汰作为一种绩效管理方法，被某些管理者所推崇，但本身绩效管理方法就没有绝对的对与错，只有适用与否。

在职涯中，第一次遭遇末位淘汰。前几天收到用人部门提出的一份“末位淘汰名单”，请HR进行处理。概念中，末位淘汰就是要请人走路，就会涉及到补偿；一涉及到成本的事，就变得很难办；也考虑到担心走的人不是真正的绩效差（因为当中就有一个人还因为表现良好，在今年的劳动节中被评为劳动模范呢）的人，而只为了解除劳动合同的经济补偿金，反而形成恶性循环。

其实淘汰应该不是企业的目的，也不是这项制度的目的，最终目标应该是提升员工的绩效，创造绩优的员工；所以对于所谓绩效差的员工，应该先是对其进行辅导及培训，经过一段时间的改善，仍得到不到提升的话，才可能依照相关法律法规进行解除劳动合同与经济补偿。而在辅导培训方面，如果是因为技能缺失而造成的绩效差，更多应该是在用人单位进行技能的内部专业辅导；如果是因为态度方面而影响绩效，在主管面谈督促之外，HR可以更多地协助改善。

为了进一步理清情况以便拟定对应对策，我们安排了一次和这些员工的面对面的谈话。7个人（1人上夜班，没有约谈到；1人已离职）共谈了5个人：
2个已在一两个月前提出离职预告，近几日内就会离开公司；也不是因为自己的绩效不好要离开，而是另外的原因
1个人已经准备离职，是个刚晋升的基层管理人员，觉得自己不能胜任工作，选择自己离开；表示，在工作交接中，上级主管无法有效辅导，造成工作进展困难。
另外2个人，不知道自己哪里做得不好；同时表示，如果主管认为不好，愿意配合主管的要求改变自己。

看来，事情有些出乎意料，但也变得简单多了。那些已离职或准备离职的人，是否只是补末位淘汰拿来凑人数的。而那无辜的，不知道自己问题在哪里的人，是否只是这个制度的牺牲者（他们的年资都在半年以内，应该是部门最资浅的人吧）。所以应该是本身这些名单的产生就有问题。

结论：对于准备离职的人，在双向选择的现在，当然是祝福他们；而他们在离开前给出来的意见，是我们改善的方向；对于茫然，不知所以的员工，应当进行绩效面谈，提出改善计划与改善辅导；最后实在不行，以协商劝退的方式，以最终程度减少企业的损失。回过头来检讨，其实应该是一些中层主管不能很好的理解上级主管对绩效考核的认知，造成作业上偏差。

遭遇末位淘汰，其实没有那么棘手。


来源：上海中智