安踏创始人丁世忠：品牌不升级，只有死路一条

敬业心

——“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人。”


2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。安踏、李宁、匹克、361度等等，谁也没躲过，纷纷迎来关店潮。

“不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。”丁世忠后来这么回忆道。

这次升级，是要从批发型向零售型转型，核心则在于“用户体验”。以前货发给经销商就完事，现在得是货交到顾客手中，顾客满意了，销售才算完成。

于是，安踏把曾经一年4次的订货会改为一年6次，并建议经销商订多少货。

“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

接着，安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，从单纯的代理商变成真正的零售商，直接开设直营店。

同时，在所有店面，安踏都使用了ERP系统，为的就是及时了解消费者喜欢哪些款式，及时补货与更新。

“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人”。

安踏还进行了管理扁平化改革。把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。

这样带来个什么结果呢?安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。

话说回来，品牌升级难度非常大，牵扯到多方利益，需要上下极强的执行力。当时安踏最大的竞争对手李宁，几乎是同时在做升级，却收效甚微。

李宁的高管也承认，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁”。

而下定决心升级的安踏，2012年底便基本完成库存处理，最先走出危机。从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。(本文摘编自《经理人》杂志282期，文/祥燎)