海尔的变革苦旅

王毛键

从1998年到现在，海尔就做了一件事——流程再造!
    “让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种 “阵痛”中，忍“痛”前行。
    1998年，海尔刚刚从多元化阶段向国际化迈进。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛?传统企业金字塔式的组织架构，使企业与市场形成了两座金字塔，两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟，用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人——员工。于是，他把管理结构倒了过来，让员工与用户充分接触，将流程与组织结构紧密结合在一起。
    这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程，连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊、快速地提供原材料，又让下游销售渠道快速销售呢?这是一个产业链博弈管理问题，需要考虑平衡3组关系：满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——
    第一，虚实网结合，从消费源头降低库存的可能性。
    第二，从渠道促使库存趋近于零。
    第三，在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。
    第四，逼出“模块化”，与上游厂商共赢。
    现在海尔基本没有超龄库存，而同行业是20多天;海尔的营运资金周转天数是负10天，同行业是27天。
为此，海尔创立了调频机制，围绕“人单合一”的价值主张，对各事业部进行调频。“既有集体调频，也有个人调频，还有分类调频，一年就有五六十次之多。同时，还有各事业部内部调频，层层落实，持续不断地复制最高管理者的管理理念。这种调频的结果，不仅推动企业加快实现转型的目标，也进一步丰富和提升了海尔文化的内涵。”海尔副总裁梁海山说。

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星星

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