施工企业生产资源配置之浅见

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施工企业生产资源配置之浅见

        施工企业是建筑产业链上的成本阶段，企业要生存必须要有产值规模、要向管理要效益、要生产技术创新。企业的利润率低、资金紧张是普遍存在的问题，合理的进行生产的资源配置,降低施工成本至关重要，今天我们用“守正和，出奇（ji）胜”来谈谈资源配置。
        合理资源配置投入首先要讲守正和，也就是资源投入要刚刚好满足生产目标。将生产目标比作水，而为完成生产目标而投入的生产资源（人力、物力、机械、管理等）则是盛水的木桶。传统的木桶原理都是强调木桶的容量，强调补短板，而在这里应用却不同，这里先有水，而水是动态上涨的，所以这里要根据水来动态管理木桶，满足容量需求，关注短板，避免长板，以收定支，做好价值工程。满足容量要求就是生产要素的投入要满足生产进度的要求，理想的状态是木桶刚刚好把水装起来.关注短板就是关注成本密度最大的生产要求，要求其他要素围绕它进行配置，比如大型吊装工程，大型吊装机具就是成本密度最大的要素，其他人力、物力等要素都要围绕大型机械进行配置，甚至要做裕量配制，以免出现例外事件，造成大型吊装工程窝工。避免长板就是要避免生产要素超严重出生产目标的情况，这种情况物资材料管理比较容易出现，假如物资材料到场两三个月都没有出库进入生产下料作业环节，这就是资源配置的长板，是需要避免的。大量物资材料沉淀在项目，资金占用比较严重，造成了财务费用成本的增加。长板是相对生产目标而言的，短板是满足生产目标的情况下，根据成本密度人为设置的，应该根据生产目标合理配置生产要素。资源配置用价值工程的思维来衡量，即价值=生产目标/资源投入。如果出现长板，资源投入较大，就会造成价值较低，如果忽略了短板的管理，一旦出现短板要素的停工停用，势必造成生产目标不能达成，成本增加，从而造成价值较低。要做好资源投入的价值工程必须严格避免长板效应，关注短板要素投入。
        资源配置的也要出奇胜思维。孙子兵法说守正和，出奇（ji）胜：奇兵就是预备队；华为总有B计划，B计划也是预备队；施工现场有库房，库房也可以说是为预备队而设。施工管理也需要预备队，原因在于施工管理是一个复杂的系统管理，过程难免会有疏漏，未虑胜先虑败，万一有疏漏，手里要有牌可打，有兵可用。只有有预备队才能提高系统管理的韧性，抗风险高能力。不光是资源配置投入，管理人员的精力投入也要有预备队。管理人员不能把自己工作弄得满满当当，紧张兮兮，一定留出部分精力以备不时之需，否则就难以应对紧急突发事件。对工作任务也要有预备队，一旦因为某种原因，正在实施任务停工，资源可以转到预备队工程，从而避免停工，增加成本。我做施工员时，某一年七八月份在工地施工，发现某个班组的施工任务，部分室内工程始终未实施，跟班组长沟通后，班组长的意见先做室外工程，再做室内工程。果不然，过了几天下起雨来，室外工程不得不停工，这个班组转到室内施工，从而避免了雨休窝工。这里可是说就是施工任务的预备队思维。
        预备队从哪来呢？留有预备队是要有成本的，如何最大程度的降低预备队成本呢?预备队从非关键线路来，非关键线路的资源投入可以作为关键线路任务的预备队，非关键线路未施工任务也可做为关键线路资源投入的预备队，也就是关键线路和非关键共享部分资源投入，当然这就需要系统思考，提前策划，合理统筹配置资源；预备队从领导那来，领导有更大的权利，掌握更多的资源，所以要勤跟领导沟通，勤汇报，最重要的是能及时预测预备队的需求，以给领导准备的时间；预备队从场外来，把预备队放在场外就是要建立好材料、机械、劳务的供应网络，有需要能迅速反应，公司现在着重做好三个队伍建设，也是这个道理。通过框架协议、口头协议等将外围的各种供应商做为项目的虚拟组织，作为项目管理人员要有意识的建设维护场外预备队。当然场外预备队需要公司资金和信用做支持。
        预备队是防漏的是以备不时之需的或者说是在合理资源配置基础上上做的保险工作。守正合，出奇胜，我们要先重点做好守正和，也就是根据项目目标合理资源配置投入，再考虑出奇胜，出奇胜是在守正和的基础上做出的，否则就会出现管理混乱，到处都是需要领导协调的救火工作。