如何用企业文化打造强有力的战略领导力？

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周文艺  企业文化  
今天的话题是想和各位聊聊，如何把企业文化打造成战略性的领导力工具？我们经常看到文化与战略的油水分离，很多情况下我们谈文化只是谈形而上的哲学理念，谈战略就是目标、市场、占有率这些硬指标和硬数据。文化与战略偶尔出现在高管研讨会的PPT上，除此之外，似乎就再也没有什么关系了。果真如此么？



1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义



事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起点和终点。

使命（mission）回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”

使命定义了企业为何而生，那愿景（vision）则要回答企业“往何处去”的问题。和使命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业？这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个102年的公司，因为这可以跨越三个世纪。

但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。



2、文化是隐秘的“管理算法”，是决定其他能力的“元能力”



文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往往看不见摸不着。

据说，人类可能有95%的行为都是被潜意识（习惯）接管的，我想企业也差不多，因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法，而且还是一种非常隐蔽的算法。

有时候明明非常棒的想法和创意，在不同的团队落地的结果可能是截然不同，我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。

这种隐秘算法，我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后，创始人的底层认知模式决定的，它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值，尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。

通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革，如果不变革企业文化，企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。

微软作为PC时代的巨头，是全球最大的软件科技公司，但是比尔盖茨，鲍尔默也不是神仙，在开放的移动互联网时代，封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下，完成了一次惊险的组织升级与跃迁，刷新与再造了组织的文化，有惊无险的接续上下一条增长的曲线。

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3、战略是看得见的增长明线，文化看不见的适应暗线



战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。这是完整的一句话，有意思的是，他的前半句话成了传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。

但是在企业发展的进程中，战略和商业模式的变迁是一条看得见的明线，组织的进化和文化的变革则是一条看不见的暗线。暗线是操纵明线的高手，就像提线木偶背后的操纵大师，正所谓草蛇灰线，伏脉千里。有效的组织模式和文化能够让企业资源以支持战略的落地，而无效的组织模式和文化则可能让伟大的战略胎死腹中。

如何将明线与暗线有机结合，如何打造柔性的组织适应力曲线而不是被组织刚性拖垮，让隐秘算法成为显性算法，打造强有力的文化影响力，让文化成为重要的战略管理工具？

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4、定义清晰的使命和愿景以及实现它们的OKR，而不是模糊的描述



文化要想有力量，使命和愿景想变成强力的战略工具，前提是你要能够清晰的定义它，而不是设计成概括性和模糊的陈述，清晰的使命和愿景具有以下重大的价值：

能够帮助企业在员工之间澄清、共享并传播企业的战略意图。没有比战略意图模糊更为糟糕的变革了，明确战略方向和目标是创始人企业家在任何时候、任何时代的最大价值。

为企业认识内外部环境以及对待利益相关者提供有一致性的逻辑。在当下环境剧变的商业生态时代，唯有使命和愿景能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。

激励共同的战略行动，并为战略的合理性提供正确的解释。企业最大的危险是什么？是战略上达不成共识，而文化正是给高层提供战略共识的资源库。

通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系，定义清晰的OKR，从而在战略制定与实施间建立关联。一旦有了清晰的定义，比如重回市场领导者地位这样的愿景就再也不是一句空话了。

无论是快速发展的增长型企业还是正经历战略变革的企业，遥不可及的新愿景陈述和基层实施战略之间都不应该距离遥远，否则及其极其危险。

郭士纳在领导IBM进行变革过程中，对此相当有警觉性。他确实对IBM有一个新的清晰的愿景（重回行业领导者地位），但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上，而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM在1993年前景暗淡，但是郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系，再加之他的领导力才能，IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。

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5、是否用企业文化来决策，是文化变强还是变弱的分水岭



很多企业的文化管理者经常会面临这样的困惑：企业的文化理念一大堆，但总是感觉企业的文化影响力非常有限，有没有理念似乎并不影响企业的正常运营和管理，这个群体常常有强烈的无价值之感。

企业文化作用强弱与否并不在于企业是否有明确的文化条款，或者整多少上墙的文化规则，而在于企业的决策层和领导者，是否在经营与管理中应用了文化条款与规则。通常在企业内部以下两个方面的重大决策，体现了一个公司最真实的价值观。

1、资源流向：公司将资源投到什么项目上。到底是公司的文化的价值观决定资源的流向还是领导者个人的喜好、短期利益、机会主义决定资源的流向？这个一点都并不难区分。

譬如亚马逊这家公司自成立以来就备受之一，虽然一直增长，但季报履历亏损，因为它们把利润投入到影响未来的技术领域：AWS。这就是亚马逊，这就是贝佐斯商业理念，因为他着眼于长期目标，做一个长期主义领导者，这个是他创立公司开始就一直坚持的为数不多的几条原则。

2、用人开人：公司用什么人以及开除什么人。除了资源的流向，我想没有什么比公司用人以及开人更能体现文化价值观了。

当年马云开除卫哲，影响巨大，究其根本是因为卫哲的团队违背了阿里企业文化六脉神剑最重要的一条：诚信。近年来大家比较熟悉的百度用人，有一篇文章讲述了百度历史上重要的人事加盟与分手，当陆奇加盟百度的时候，市场认为百度真的要做一家技术驱动的科技公司了，没想到最终陆奇也没能革命成功，得出了李彦宏没有二把手，百度没有文化的结论。

所以企业文化不是什么玄妙之学，当企业遇到重大决策，甚至是重大利益冲突的情景之下，创始人企业家有没有按照自己宣称的价值观在行事，有没有按照使命和愿景在决策，是很容易被看的到。所以说，只有那些被使用的文化才能成为具有影响力的强文化。

一个企业的决策者如果没有坚守自己宣称的文化，不仅不会让文化变强，只会起到相反的作用，每一次忽视企业文化价值观的管理之举，都在破坏企业的权威和文化力量。