新疆油田重油公司：推行大班组改革以管理提效

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       作者： 崔跃    来源： 新疆油田    日期： 2020-04-03
　　近一周来，新疆油田重油公司近七百名一线班组员工和正经历着身份和工作方式的大“换血”：有班长“降”为副班长，有普通员工升为副班长；徒步巡检变成“专车”保驾……这都源于该公司正在推行的大班组改革工作。

　　重油公司四个稠油采油作业区现有38个采油班，管理着3287口生产井、351座计量站。近年来，退休人数逐增，生产现场面临着人员短缺、工作量划分不均、措施落实效率低等问题。2020年，面对低油价成本严控与提质增效的严峻形势，公司筹划近半年后，于今年三月正式启动稠油作业区大班组改革工作，以实现管理更加集约高效、管理优势最大化转为生产效益。

　　“一增一减”，成本花在刀刃上。将38个班组减至18个，设立班委制，一名班长统筹协调班组整体事务，三名副班长分管生产运行、安全环保、措施资料分析上报等具体工作；以岗位专业化与属地化管理相结合，将员工按照业务熟练程度分配至相应岗位。同时，为每个大班组配备一辆专用皮卡车，在生产现场，“专车”由班组自行调配，用于开展日常生产、应急、物资供应等工作。作业区与班组长对接工作落实情况，班组日常管理由班委全面负责。

　　通过班组自主化管理，缩短过程“链条”，以班组减编、车辆增编，让班组管理“靠前”指挥，各项工作高效执行。

　　一进一出，蛋糕分配有标尺。大班组改革后，一个班人数从20多人增至40多人，班组长人数由原来77名减少为70名，其中正班长减少了20名。为了分好奖金这块大“蛋糕”，公司从“头”抓起，按照管理职责、管理难度对班组长、不同岗位人员奖金系数进行合理调配；从“脚”改起，根据人井比折算法，重新核准班组人员工作量及任务指标；“点面”融合，个人奖金与班组各项业绩指标挂钩；责任到人，任何一项工作出现问题，作业区主管领导——班长——业务副班长——属地员工承担连带责任。让绩效考核的标尺，成为激发全员创效潜能、提质增效的杠杆。

　　“一上一下”，能者上位带队伍。班组人数、管理设备及可调配资源的倍增，对班组长综合素质和管理能力提出了更高要求。公司认真组织班组长竞聘工作，通过公开征集竞聘意向、发布竞聘公告、全员报名、公开竞争上岗，为班组选出“业务精、政治强、能力优”的“领头羊”。截止目前，共106名员工参加竞聘，最终18人竞聘为班长，其中女班长2名；52人竞聘为副班长，其中普通员工成功竞聘的有16名。

　　为保证班组长的权利和义务得到有效平衡，各作业区后期将制定相应的班组长管理制度，组织开展班组长岗前管理能力培训、廉政警示教育、提醒谈话，增强班组长的自身“免疫力”。