绩效管理的四个根本

dongzi

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一把手工程—公司总经理具有“总经理是绩效管理的第一责任人”思想

绩效管理是企业战略落地的工具，所以“绩效管理是一把手工程”，仅靠人力资源部来推动公司绩效管理，成功概率基本为零，每个公司的总经理必须要明确“自己是绩效管理的第一责任人”，要做到以下几个工作内容：

制定公司战略目标，战略解码；并组织目标分解，评审各个业务部门的工作目标

支持人力资源部推进绩效项目推进，主持相关会议并保证绩效项目推进的优先性

对直接下属进行绩效辅导

对直接下属实际完成工作情况进行评价

组织与下属的绩效沟通

监督检查各个业务部门绩效管理推进落实情况

经验提示

让总经理具有“总经理是绩效管理的第一责任人”思想的3种具体方法为：让总经理参加有关绩效管理的培训（事先要了解讲师的讲解内容）、推荐优秀书目、与总经理进行单独沟通。

这是做好绩效管理的基本前提，如果这个前提不具备，可能导致的结果就是：总经理自己不给下属定目标，不认真评价，不做绩效沟通。“上行下效”，自然，部门经理也就不会重视绩效管理了。


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获得业务经理的支持

推进绩效管理项目和推进其他人力资源项目最大的不同点在于：绩效管理需要所有业务部门经理全程推进，需要业务部门经理掌握绩效管理的技巧和方法，自己能够制定和分解目标，设计部门KPI，组织绩效考核和沟通。而在此过程中，人力资源部所起到的作用是推动和组织。

获得业务部门经理支持的两个技巧是：

获得高层的信任

与业务部门经理建立良好的合作关系

如果绩效管理工作不能够被业务经理接受和实施，那么最终的结果是两层皮：业务部门填表交表时按照人力资源的格式去做，真正的实际工作该怎么样还怎么样。


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将绩效管理工作转化为日常工作

这是绩效管理项目落地的保证工作。从本质上讲，日常的工作计划就是MBO，是绩效管理的一种模式，而我们日常说的绩效计划实际上是KPI+MBO的模式。所以说绩效计划和日常的工作计划是一回事，差异仅仅是形式上的。

要把绩效管理转化为日常工作，需要两个技巧：

把年度绩效计划拆分到季度、月度、周

认真落实绩效计划


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人力资源部要懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧和方法

绩效管理项目失败的一个重要原因就是人力资源部不懂得如何推进绩效管理项目，相比于其他人力资源工作，绩效管理成功的案例非常少，大部分绩效考核推进的思路都来源于教科书、演讲讲义中，而不是优秀公司的企业实践经验。

作为绩效管理项目推进负责人，人力资源经理人需要掌握以下绩效项目推进的技巧和方法：

一定要非常清楚绩效管理的目的，不给绩效管理施加不能实现的目标

掌握项目推进的技巧和方法，能够根据公司的不同发展阶段，协助公司最高管理者梳理工作重点和目标，并组织有效分解。

同时还必须要对各类评估的流程、技巧了如指掌，能够指导各个业务部门经理进行有效评估。

根据各个业务部门经理的工作特点，采取不同的绩效管理项目推进方式。

经验提示

很多绩效负责人醉心于研究KPI设计的方法和技巧，在绩效项目开始阶段，先让业务部门经理写KPI ，写不出来，自己亲自上阵，制造出专业的“KPI词典”，然后开始推行，结果使部门经理对此非常反感，认为人力资源部不懂业务、干涉业务部门的日常管理、设计的KPI脱离实际等。

事实上，以KPI设计为起始的绩效项目几乎都处于失败状态。最好的方式是要和业务部门经理建立良好的工作合作关系，帮助业务部门梳理流程、工作重点和目标，在稳定成熟的业务中提炼KPI并标准化。

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