兵头将尾的四个必要

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厚 积 薄 发

——兵头将尾的四个必要

兵头将尾的四个必要
身为兵头将尾的班组长如何才能管理好班组，为自己的前途铺路搭桥？我认为有四个必要：首先要看他是如何对待本班组成员的；其次要看他平日里是如何工作的；再就是他是否心存嫉妒之心；最后要看他是想把自己的班组打造成一个团伙，还是一个团队。

我不知道你有没有亲眼目睹员工在会议中的种种表现，左顾右盼、心不在焉、交头接耳、窃窃私语或走进走出，或低头忙着接电话，甚至在领导讲得口干舌燥的时候有人竟在下面搞一些恶作剧，故意弄开手机铃声，鬼哭狼嚎，趁火打劫……这些都只说明一个问题：他认为你不行，不只是口才上，还包括能力上，总之天下能人只有他自己，天爷爷是老二，他是老大，是“斗战胜佛”，谁都拿他没办法。最可恨的是，主管领导现场坐阵还勉强说得过去，只要有事一出门，好了，现场简直如同蛆窝被屎壳郎侵犯……如果你是领导，那你认为现在管还是不管？不要管。因为我认为这不是员工的问题，而是领导的讲话讲得不好，甚至可以说不够精彩，或者说学员认为接电话要比听你“唠叨”重要，他选择不听你讲解而接电话，那是可以理解的。为什么？这是一个车间或是一个企业的管理问题出了纰漏，是管理人员的错误。这就好像孩子在大庭广众之下做了出格、失礼的事情，你感觉脸上无光了，没面子了，便当着众人的面训斥他，这在我看来，你这是在作秀，你既不是导演，又不是演员，所以用不着弄这些表面文章。我请你不要这样，这不但显得你没素养，也让他下不来台，更给了他逞能的机会。这时，我劝你隔岸观火，任凭他玩，看他到底能玩出什么花样，趁机观察一下他的所作所为以及根本目的，也顺便总结一下自己在管理上存在的漏洞，是否该打补丁。

这样班组，需要的不是管理技能提升，而是迫切需要做系统的职业化训练，就是把制度融合到管理的习惯中。

实际上，我们的各项管理制度相当的健全，关键是在于落实，在于谁去落实，在于谁去督促落实，在于是否落实到位，在于能不能一杆子到底并长久持续下去。

作为一名管理人员，你敢松一尺，下属就敢松一丈，不信你试试！长此以往，所有的制度、规则将形同虚设，废纸一张，这样的制度有还不如没有。要想不让乌云遮住太阳，魔高一尺道就得高一丈。

孙武带着自己所著的《孙子兵法》去见吴王阖闾，为了验证他的兵法是否可用，阖闾让他以女子小试。孙武选王妃百八十人，列队，讲明规则，吴王的几个宠妃却依然我行我素，嬉笑如常，视同儿戏。孙武说：既言明，不从，是将士的错；既再次言明，亦不从，依然为将士之错；既然一而再再而三地强调规章制度，依然不服从，那就是士民的错了。孙武预对违令的队长给予惩治时，吴王极力阻止。孙却曰：将在外有所不受。意思是说，既然已接受你赋予的权力，作为将军在作战时是可以不听从差遣的，也就是说绝对不能受外界干扰，而影响了正常的指挥，延误了作战时机。带队的几名王妃没能逃脱被孙武斩首的下场。

在这里我想说的是：团队是有规则的，既然已经选择了，就必须遵守“游戏规则”，否则就要被淘汰出局。一个集体要是都不讲规则，就是团伙。如同一盘散沙的团伙，是不能集腋成裘，所向披靡，无往而不胜的；而如同群狼，一拢俱拢，一损俱损，一动百枝摇的团队则会一呼百应，群起而攻之，攻无不克战无不胜。此外，作为管理者而言，要求别人做到的，你自己必须首先要做到，这是必须的，更是必要的。除非，你想把你的团队都变成一个小团伙。因为，什么样的头目一定会带出什么样的团伙。班组长的障碍其实就是班组的障碍，班组长的水平就是团队的水平。这一点毋庸置疑。

现在，就让我们共同就以上说到的四点逐一进行分解：

首先要看这名班组长是如何对待本班组成员的。

作为一名班组长，你首先要做的就是要切实将自己的部下作为你的战友，甚至是兄弟姐妹。关心他们的情绪变化，学会察言观色。他的技能如何？他的家庭状况如何（父母职业、年龄；孩子入托问题）？家庭是否和谐等等。这些直接影响着他们的日常工作。他们在工作中遇到难题，你是否会在第一时间去协助他们解决？在班组出现一些不和谐因素时，是否有人会在第一时间告诉你，便于你及时拿出解决办法？如果不是，你的工作会变得相当的被动，你想，等到这些事情跨越你这一层而直接被你的上司接手，说明你这一层是可有可无的，你的位子也就是多余的。他们在遇到一些工作上或是生活上的疙瘩解不开时，是否愿意找你拉拉或是谈心？是否愿意接受你的帮助？如果不是，你有没有发现他是自己消化掉还是找别人去帮忙解开？如果他是自己消化掉，说明他这个人很内向，要多与之沟通；如果是去找别人帮助，那你有没有考虑他为什么不找你，这是你必须要考虑和反省的。说明他根本不相信你，或压根就不相信包括你在内的管理层的办事能力、办事效率和公正性。你要知道：没有人在需要帮助的时候不期望得到别人帮助的。他是否对一些事情发过牢骚？为什么？你有没有及时与他沟通，或是在你感觉沟通不了的情况下，去求助你的上司等等。这些问题说明了你在本班组成员中的威信。这些都直接影响到你的工作顺畅与否。如果你做不到，那么我可以很肯定地说，你不是一个合格的班组长，和合格的管理人员，就更谈不上“优秀”二字。即使你工作如何优秀，你也要记住，一个人的管理水平和其业务技能是不能相提并论的。如果你成了孤家寡人，你想你还会有发展前途吗？如果你想有所建树或是想得到上司的提拔，不妨从现在开始学以致用，一年不行，两年，两年不行……哪怕三年五年，总有厚积薄发的那一天。

其次是看平日里是如何工作的，也就是如何管理班组的。

（1）本班组的环境是否达到车间的管理要求？即使不按“6S”管理，最起码也要整齐划一，看着顺眼。如果不是，你是视而不见，还是想尽一切办法去解决？是身体力行、亲力亲为，还是要求组员各负其责？

（2）组员在工作中遇到的问题：譬如工时、加工余量以及分配工作的合理与否？是否对车间的管理存在疑义？这些你是不是记在心里，或是用最短的时间去处理了？你认为这无关紧要还是责无旁贷。

（3）在车间有特殊要求或是组织的一些活动中，你是否不折不扣地传达下去，直到每一个班组成员，并协助主办方做好宣传和发动工作。

（4）在遇到特殊问题时，你是否能及时处理，并在自己的职责范围之内将事件发生率降至最低，并力求消灭在萌芽状态。还是动辄反映给自己的上司或是越级反应情况。

（5）你是否敢于承担责任。不管事件大小，在不影响原则的情况下，你是否敢于为自己的组员承担责任或过失，在及时想办法补救的同时，不推诿扯皮并及时向有关领导汇报情况，并提出处理建议。

再就是嫉妒心理要不得。作为一名基层管理人员，要懂得厚积薄发，在干好本职工作的同时不断锤炼，磨砺自己，使自身的管理水平不断攀升。不管是年底评选先进，还是组员每个月的薪水比你高，还是得到了领导的表扬或是赞赏，还是他先你一步得到了你一直向往已久的荣誉，甚至在你看来他已经‘功高盖主’了，你感觉忿忿不平。当然，绝对感觉正常是完全不可能的，这也不符合人们的正常心理，但必须让它在心中或脑海里稍纵即逝，这就已经难能可贵了，因为不管是班组长，还是更高层的领导，都是常人，不是圣人。只要是这种嫉妒心不影响正常工作，不影响团队协作，就已经算是合格，甚至是优秀。不管怎样，你都要记住，‘强将手下无弱兵’，只要你的手下能独当一面，所向披靡，那你自然也不是平庸之辈，这是谁都改变不了的事实。

最后一点就是：在你心里是如何来看待本班组的，也就是你是想把自己的班组打造成一个团伙，还是一个团队。

团队是有规则的，团队中的每一个人都必须心甘情愿地遵守约定的规则，并对团队的建设提出科学合理的意见或建议，必要时，为了团队的利益，不惜牺牲自己，我们这里说的牺牲，当然不是要你失去生命，而是要你知道在个人利益和团队利益呈顶牛之势时，你的立场、你的态度和你的表现。要是一个集体都心怀叵测，异心突起，不讲规则，那就是团伙。不管你的组员是勤勉、懒惰还是积极进取、鞠躬尽瘁，是工作出色还是平淡无奇，你都不能小视他，甚至诋毁他，说一些伤他自尊的话，讲一些不利于团结的话，做一些不利于团结的事。你的“孩子”没出息也好，没“教养”也罢，你都不能怨天尤人，因为这是你的事情，唯一的补救办法，就是需要你恪尽职守、谆谆善诱、不离不弃、亲力亲为地给予帮助，让他们自信、自立、坚强起来，学会在跌倒的地方爬起来，进而克服种种困难，逾越坎坷障碍，挑战自身的潜能，勇于去攀登新的高峰。不动干戈便能夺取“城堡”的将帅才是一等人才。所以从现在开始，积极主动地带动你的组员，让他们以你为中心团结起来，为着同一个目标，共同作战，齐心协力，拾遗补缺，对待任何事情都能做到群起而攻之，那你就是当之无愧的优秀的管理人员，这个根基也是谁也不能动摇的。

最后，我想与大家共勉的是：一等人用本事管人；二等人用权势压人；三等人用金钱收买人。管理需要方法，管人需要手段，仁慈只会害人害己，心软只会放任自流，对待这些人，“大慈大悲”不起作用，“念动金箍”才是最好的办法。