双熊酿蜜与绩效考核

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森林里住着两头熊，一头黑熊，一头棕熊。它们都酷爱吃蜂蜜，但不愿亲手去酿蜜，就都搞了一个蜂箱（企业），养了同等数量的蜂蜜（员工）帮它们采酿蜂蜜。

有一天，双熊闲着无聊，就想比比看谁酿的蜜多，约定一年为期限。黑熊和棕熊不约而同的都想到了利用人类的绩效考核办法来激励自家的蜂蜜多采蜜，酿蜜。但是，具体的实施中双雄各不相同。
黑熊：蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。于是它就鼓励蜂蜜提高对花的访问量，每个季度末，黑熊就公布每只蜜蜂的访问量，并且对访问量最高的蜜蜂实施奖励。

棕熊：蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，于是棕熊每天都会公布每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和蜂箱每天酿出的蜂蜜的数量，对每月采蜜最多的蜜蜂实施高额奖励，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
结果，一年过后，黑熊的蜂蜜竟然还不及棕熊的一半。
同样都采用了绩效考核，同样都有相应的激励制度，员工数量也一样，可最后的结果怎么相距甚远呢？
一、考核指标的问题
双熊在考核指标上，一个选择花的访问量，一个取的是采回花蜜的数量。这两个指标与最终蜂蜜量直接相关的是哪个呢？显然是采回花蜜的数量。前者花的访问量固然代表了蜂蜜（员工）的工作量，但这个工作量和最终双熊（企业）的目标（绩效）并不是直接相关的，虽然花的访问量很高，但是蜂蜜每次带回来的花蜜很少，自然最后酿成的蜂蜜就会减少。打比方来讲，本来一次就可以带回来100克的花蜜，结果蜜蜂把花蜜分成了20次，每次只带回来5克，蜜蜂对花的访问量上去了，奖励挣到了，可是效率却大打折扣，而且花蜜越来越少。
二、考核周期的问题
黑熊每个季度才公布一次结果，而棕熊是每天都公布，这个对于员工的激励程度和效果显然是不一样的。周期一拉长了，很容易让蜜蜂们产生懈怠，每天公布的数字毫无疑问就像是每天给蜜蜂们打鸡血一样，让它们彼此你追我赶。而且考核周期太长，不利于发现问题，及时地进行调整。黑熊要是能及时发现自己选取的指标有问题，最后的结果也不会应该与棕熊的相差这么多。
三、奖励对象的问题
黑熊之奖励单个蜜蜂，而棕熊会根据每个月的成效奖励整个团队。这两者之间的区别也很大。只奖励个体，团队之间就没有合作，甚至还会互相拆台，你争我夺，不利于整个业绩的达成；而奖励整个团队，能让蜂蜜们明白，大家通力合作，互相配合，每个都能受益。
以上就是从这个小故事里面，获得的与绩效考核相关的一些体会，不对的地方，请大家指正，同时也欢迎朋友们提出其它的看法，大家一起讨论。

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在1952年，一个女人准备从从太平洋游向加州海岸，结果她失败了。对于这个事情，人们可以从各种角度去解读，HR案例网今天从目标管理的角度来进行思考，也许这个想法对大家的工作有所启发。
具体的故事是这样的。
这个女人名叫费罗伦丝·查德威克（Florence May Chadwick）。根据wikipedia的资料显示，她并不是一个普通人，而是一位非常著名的业余游泳爱好者。


她的最光辉的历史是在1950年10月12日，在她31岁时，她以13小时20分钟的时间从法国穿越英吉利海峡到英格兰，打破了美国游泳运动员格特鲁德·埃德尔（Gertrude Ederle）当时的女子纪录。一年之后，查德威克再次从英格兰到法国，在16小时22分钟内越过英吉利海峡，这使她成为第一位从两个方向都能成功横渡英吉利海峡的女性。
时间来到了1952年，34岁的查德威克决定在7月4日的早晨从海岸以西的卡塔林纳岛横渡到加州海岸，全长26英里。开始横渡时，她的两侧都是小船，以防鲨鱼的攻击，在她受伤或疲劳时也可以帮助她。查德威克的母亲和教练在其中的一艘船上。
大约过了15个小时之后，海面上开始起雾，而且雾是越来越大，此时的她，是又冷又累，她觉得自己可能已经无法完成横渡了，想放弃。她的母亲和教练大声告诉查德威克不要放弃，离海岸线已经很近了。
查德威克于是又坚持游了一个小时，她抬头望向海岸线，结果除了浓雾，她什么也看不到。此时，她彻底放弃了，让人们把她从水里捞了出来。当她上了船，发现离海岸线实际上只剩下不到一英里了。人们纷纷为她感到可惜。查德威克则解释说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
从这件真实发生的事情当中，我们可以联想到企业的目标管理。著名管理大师彼得·德鲁克，也是目标管理的创始人，曾经在他的著作《管理的实践》中，提出制定目标的SMART原则。
[blockquote]1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
[/blockquote]其中的第三条，就是强调目标必须是能够达到的，让人看得见，让人摸得着，才会对员工形成驱动力，帮助人们获得自己最终想要的结果。有时候，我们认为应该跟下属制定的目标应该是越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的。过于高企的目标起不到激励的作用，反而容易挫伤员工的信心。哪怕管理者在旁边不停的给员工加油打气，可员工就是觉得目标根本就完不成，就像查德威克一样，她要是能看得见海岸线，也许她就不会放弃。
值得一提的是，两个月之后，依然还是这样的浓雾天气，查德威克再次挑战横渡，这次竟然成功了。有人采访她，这次成功的原因是什么。她说道：虽然这次也有浓雾，但是我把横渡的路线图已经牢记在了心里，就算看不见海岸线，但我还是顺利的游到了彼岸。
这又能给我们什么启示呢？虽然没有具体的交代过程，但是HR案例网猜测通过上次的失败，查德威克在母亲和教练的帮助下，能够及时的总结经验教训，并能提出应对浓雾的方法，从而获得了成功。在目标管理中，对于管理者来说，不是给下属制定一个目标就完事了，更为重要的是要帮助员工制定行动计划，对可能出现的困难和障碍要有应对的方案，这样才能够有效地帮助员工达成目标。