世界著名企业管理思想 在高校后勤管理中的运用

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　高校后勤承担着管理育人、服务育人和环境育人的重要职能。随着后勤社会化改革进程的加快。高校师生对后勤服务和管理水平的要求越来越高，高校后勤本身也需要不断调整，使自己的服务管理水平符合科学化、程序化、专业化之要求。最近几年高校规模的扩大，给学生社区和食堂管理带来了新的课题。对此，国务院和教育部领导非常重视。多次强调要加强学生社区和食堂等后勤管理，以便为广大师生提供最佳的学习、生活和教育科研条件，这也是我们每一位高校后勤管理者和理论工作者义不容辞的责任和义务。
　　世界著名企业的成功都有着独特的管理经验，如，惠普的目标管理、通用的细节服务、奔驰的质量信誉、可口可乐的知人善任。这些管理理念和管理思想给高校后勤带来可供借鉴的经验，下面以几个著名企业的管理故事为例，谈谈著名企业管理思想在高校后勤管理中的运用。
　　
　　一、惠普的敞开式办公室与高校后勤管理的开诚布公
　　
　　美国惠普公司鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。惠普公司的办公宣布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
　　单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。我校后勤服务公司有40多人，合同工占一半，服务项目涉及学校的学生宿舍、教师和学生食堂、浴室、超市、水电等，每个项目都有公司的管理和服务人员。尽管员工素质参差不齐，但在管理中，我们着意营造一个快乐、进步的环境，在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。不在工作中人为地设置屏障分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。公司管理中出现问题彼此开诚布公地交流。打破各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围，很好地提高工作效率。
　　
　　二、索尼的内部跳槽与高校后勤管理的轮岗用人机制
　　
　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这种习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这个员工反映课长是个无能之辈，自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦他癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对他来说，这名课长就是索尼，他十分泄气，心灰意冷。这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
　　索尼这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
　　我们后勤服务公司采用灵活的用人机制。宿舍、食堂等管理人员采用轮岗制，就是一年一次根据自己申请和公司考核换一个岗位，对那些没有本事抢到自认为合适的岗位、又干不好的剩余员工，让他待岗或下岗。这样，避免了公司员工的惰性，也让他们理解各个部门工作的特点和困难，增进对彼此工作的理解，公司人事管理的效益也就发挥到了极致。
　　
　　三、通用电气的全员决策与高校后勤管理的放权
　　
　　美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克・韦尔奇接任总裁后认为：“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展，他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
　　杰克・韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属能够支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。这应该是杰克-韦尔奇的“全员决策”给我们管理者的启示。
　　我们后勤服务公司事务繁多，老总们分工不分家，公司具体事务交给手下人去做，用人勿疑，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，使团队很快成熟起来，同时，也能减轻我们的负担。这样，可以有更多的时间思考公司全局工作以及科学调配各部门的工作。
　　
　　四、松下为何不说“不”与高校后勤管理的以人为本
　　
　　日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。松下说：“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
　　松下的做法让我们很受启发。作为一名公司的领导，必须懂得增强部属的信心，切不可动不动就打击部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对下属说：“你行、你一定会、你一定要、你会、你知道”。信心对人的成功极为重要，懂得增强部属信心的领导，既是在给部属打气，更是在帮助自己获取成功。管理不是独裁，在管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。这些都启发我们高校后勤管理中要以人为本，时刻真情关怀部属感受，接纳并完善部属的建议。
　　
　　五、没有靠背的椅子与高校后勤管理的办公室设置
　　
　　麦当劳快外店创始人雷・克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
　　人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下。整天呆在办公室，不到外界走动。世界发生了翻天覆地的变化都不知道，如何能把企业经营好?贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动。深入基层，了解更多的知识与信息。
　　我们后勤服务公司将各部门管理人员的办公桌设在工作场所，如分管食堂的人员办公室设在食堂边上的一角，分管学生宿舍的人员办公室设在学生宿舍楼，这样的确能及时发现并解决问题，使后勤管理更有效。