三个战略人力资源管理案例的启示（一）

羊君

人力资源管理在企业中起到什么作用?如何行使自身权利，是每一位从事人力资源岗位的工作人员需要认真考虑的问题。下面通过三个管理故事，为你解读战略人力资源管理思想的精髓。

【案例1:A 公司人力资源总监致电要求优化绩效管理的案例】

2013 年 5 月的一天，咨询公司的专家接到了河北一家民营企业的人力资源总监打来的电话，对方要寻求管理咨询公司专家帮助。双方对话如下:

--“老师，有空你来看看，看我们如何可以把公司的人力资源管理工作做得更好”。

--“好啊。不过有个问题我想问一下，你们公司的愿景、使命是什么?”

--“这么跟您说吧，我们公司从来没有考虑过什么愿景、使命等战略层面的问题，我们老板的战略是什么赚钱做什么，我们现在是一个集团公司，下面有十个分公司，每个分公司干的业务都不一样，也不怎么相关，而且我们老板特能干，亲自兼这十个公司的总经理。”

--“那你们集团今年的战略目标是怎么定的?每个分支机构的战略目标，又是怎么定的?”

--“俺们老板说了，今年国家的政策形势不明朗，目标没法确定，暂时先不定。”

--“这次你们主要想解决人力资源的什么问题?”

--“老板说了，我们先解决一下绩效考核的问题。”

--“为什么你们想先解决绩效考核的问题?”

--“老板说，现在公司有不少的，人包括干部，干活没有积极性，老板说就是我们给的压力不够，干活多少都拿一样多的钱。”

--“你们老板这次想考核谁?”

--“我们就是想先考核一下各个分公司里的副总啊、部长啊什么的。”

--“请问，干部们干到什么程度，老板和公司才会满意呢?”

--“那不知道，我估计怎么干他都不会满意。我们之前请了不少职业经理人过来，但都离开了，现在留下来的干部，都是跟着老板干了好多年，离开了出去找工作很困难的人。”

--“那你估计强化绩效考核之后，他们能否干得更好呢?”

--“估计够呛，就他们那些水平，你怎么考核都没有用。”

--“那你估计他们考核之后会出什么状况呢?”

--“无非就是扣钱吧，他们嘴上虽然不敢说什么，估计背后会牢骚满腹，消极怠工吧。”

--“那为什么还要考核呢?”

--“老板把这活布置给我了，我要是死扛着不干，估计我就要走人了。”

--“明白了，你们的问题可能不是绩效考核的问题，

而是战略和高管团队如何选人的问题。”

解读

这个案例，表面上看是一个和绩效考核有关的案例，其实有着更深层的涵义。

首要的问题是公司战略。在一个中长期没有战略规划，短期之内没有战略目标的公司，怎么做人力资源工作都是空转。因为战略模糊的公司，从根本上说是不清楚企业到底需要什么样的人(特别是需要什么样的高管的)。也许老板心里有模糊的标准，但是这模糊的标准能帮助企业找来合适的人吗?这些人能对企业有认同并留下来吗?答案显然是否定的，因为这个公司里来了太多的职业经理人但是都留不住走了。

其次的问题是高管团队。一个老板亲自兼任所有分支机构总经理的集团性企业，哪怕集团和各个分支机构有比较清晰的战略目标，想留住人也是非常困难的。一方面，老板的精力不可能顾得过来十个不同领域的业务区，并进行亲自管理，另一方面，老板亲自兼任的这件事情本身，会让所有新来的职业经理人看不到希望，没有地盘感，很难有履行职责必须匹配的权力。没有清晰的目标导向，没有清晰的职责界定和权力匹配，看不到希望的经理人，怎么可能会愿意留下来?

第三个问题是对人力资源管理的“重要工作绩效管理”缺乏科学的认知。绩效管理不是一个可以随便运用的管理工具。从本质上来讲绩效管理是战略执行体系的一部分，是战略落地的工具。案例中的企业没有清晰的战略，就不可能谈到战略落地的问题。

另外，战略管理的实施需要具备一定的前提条件，除了清晰的战略目标以外，组织内部绩效文化是否具备，核心人员的胜任能力是否足够都是必备的条件。案例中的企业，我们可以基本推断这个组织的核心人员不具备绩效的文化和思维方式，而且他们人员的胜任度都是很大的问题，根本不具备实施绩效管理的前提。如果非要按照老板的意愿强制实，结果只能是失败。

战略人力资源管理，强调战略对于人力资源管理，必须起到引领和指导作用;同时强调人力资源管理，应该也必须对战略的实现起到支撑作用。在案例中的这家公司，由于战略的模糊和目标的不确定，我们看不到战略对人力资源管理的引领和指导作用，当然就更加看不到人力资源管理对企业战略的支撑作用了。战略人力资源管理，强调衡量一家公司人力资源管理工作的成功与否，就看人力资源管理能否有效保障公司战略的实现、超额实现和可持续发展。在案例中的这家公司，由于战略的模糊，缺乏战略对于人力资源管理工作的引领和指导，人力资源管理工作无论多么忙都是空转，无论怎么优化都没有实际意义。

最关键的，还是首先解决企业的战略问题;其次解决企业需要什么样的高管和高管团队的问题。绩效管理，不着急!