三个战略人力资源管理案例的启示（三）

羊君

【案例3:C 公司人力资源部门不能妥善处理与直线经理的关系、大包大揽的案例】

一家集团型企业，业务横跨多个产业，下属分支机构公司分布在四个省份。除了成立相对较早的第一家下属公司以外，公司总部的人力资源部门，承担了几乎所有其它下属机构的人力资源管理职能，包括地处千里之外的下属机构的人力资源职能，这些机构的人员招聘，考勤统计，薪酬调整，工资计算等职能，都由总部人力资源部门的人员来完成。公司总部人力资源部门给出的解释是，这些下属机构的总经理们，都是业务出身，不太懂人力资源管理的专业，而且他们的下属公司分布全国各地，有些地方整体的人力资源状况比较薄弱，也不好招聘到人力资源部门的专业人员，因此我们就在总部来为他们服务，而且我们为他们每个机构，都指定了一名具体的人力资源经理。对于这样的情况，下属公司总经理们有人怨声载道，也有人乐得清闲。

甲分支机构总经理就很气愤，说我们一个考勤表还要发到总部要你们审，你们审的了我们的考勤么?你们掌握我们的实际情况吗?你们来给我们组织培训课程，你们的人几个月下来一趟，而且每次就呆一周不到，你们了解我们的业务吗?你熟悉我们的干部和员工吗?你知道我们的干部和员工最需要什么培训吗?我们调整一个人员的工资，表格报到你们集团，几个月都不给批，这又不是什么重要的管理层，你们就是典型的对我们这些总经理们不信任。

B分支机构总经理的心态倒是很平和，他说咱们着什么急啊，反正什么都是他们总部管，都是他们说了算，那刚好，他们还能替咱们顶事呢。老板要是说咱们业绩不好，咱们就往人力资源总监那边推，说你们给我们招的什么人啊，几个关键岗位半年都找不上来一个合适的，好不容易招来了可是屁股都没有热又辞职了，没有人，你让我们怎么干啊?还有那个谁谁谁，我们手下好几个人的加薪报告打上去了，你们总是这么拖着不答复，人家能有心思好好干吗?不辞职就不错啦。那都是我们花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你们知道吗?

这个案例表面上讲的是集团总部的人力资源部门如何来对分支机构进行人力资源管理工作进行管控的问题，其本质是人力资源管理部门负责人在企业管理中应该承担什么样的角色，如何处理和直线经理之间关系的问题。

在这个案例中，集团总部的人力资源部门显然对分支机构的人力资源管理工作大包大揽，而且其人力资源管理的权力不受分支机构总经理的节制。战略人力资源管理强调，各级直线经理才是人力资源管理的主体。我们应当清楚，企业里面几乎所有的人员，其每天的工作都是在各级直线经理的领导下工作的，因此，人力资源的选、用、育、留每一步的工作，都需要直线经理们的深度参与。人力资源管理工作的责任主体，不是人力资源部门，而是各级直线经理。

同理，集团人力资源管理工作的最高负责人，绝对不是集团人力资源副总或总监，而是企业的最高管理者，即CEO。对于各个分支机构来讲，分支机构总经理是当仁不让的该机构人力资源最高负责人。

作为归口管理部门，集团公司人力资源部门在集团CEO的领导下，根据公司的战略确定公司的人力资源规划，传播人力资源管理的理念和知识、方法与模板，明确公司的“选、用、育、留”的政策并督导实施，从理念上、工具上、方法上对各分支机构总经理给予指导，做好他们的教练，这都是你的职责之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大揽。即使老板和各级直线经理们有这样的想法，我们也不能这么做，因为我们会成为别人推卸责任的借口和理由。