世界知名跨国公司怎样“造人”

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世界知名跨国公司怎样“造人”
金　旺

NEC：细致培训，提倡个体独立
        NEC（日电）对员工的培训以细致著称，这一点主要体现在对新员工的商务礼仪培训方面。比如培训员工NEC（中国）有限公司的办事程序时，通常是从如何接电话、打电话，如何留言等小事上开始。培训内容是公司多年业务经验的积累，通过这种培训，使那些没有受过专门商务训练的人，在业务沟通中表现出良好的商务礼仪（如对客户应该尊重等等），以尽可能地避免由不规范的商务行为引起的业务损失。

        NEC公司面向21世纪提出了一个概念：holonic，即在与整体配合融洽的前提下，提倡个体独立，强调充分发挥每个人的主观能动性。有一位学外语专业的员工，却对计算机非常感兴趣。一次，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场，比较了几家之后他发现，大多数类似的软件都存在着一个通病——软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC并方便使用的系统，结果成功了，为公司省下一大笔费用。部门因此有了适合自己公司的管理系统，而员工自己在开发这套系统时，不仅满足了兴趣方面的需求，还学到了很多东西并有很大的成就感。可见，个体独立是NEC独特有效的培训方式。

礼来：技能培训加综合能力培训

        美国礼来公司的培训分技能培训和综合能力培训两种。礼来的每个工作级别都需要相应的工作能力，公司会针对员工的现有能力为员工安排所欠缺部分的培训。
首先是技能培训。在礼来，新员工进公司后先要接受最基本的业务培训。比如一个普通医药代表，加盟公司后要接受为期三个月的基本培训，内容包括：产品了解、治疗领域、销售技巧、客户管理等。之后，随着工作要求的增加，公司会给他们安排相应的培训。如6个月之后，其培训内容扩展为培训市场调查能力、如何建立客户关系等。1年之后，培训又增加了市场分析、报告等。两年后，员工将接受的培训还包括区域管理、辅导业绩不理想的代表和新代表，协助主管做工作等。
综合能力培训主要是结合公司环境进行。比如在礼来，员工间的沟通很重要，所以培训会注重员工的表达能力，组织、掌握会议，学习做报告，主持项目等。综合能力培训还包括个人发展方面，通过培训让员工知道自己的兴趣、类型、能力及特点，逐步建立自己的发展方向，为将来适应更高更合适的职位做准备。

世界知名跨国公司怎样“造人”

惠普：注重新员工培训
        新员工报到后，惠普会在网上给他一个电子学习工具，让他上网后就会对整个惠普公司的业务、企业文化等有一个比较全面的了解。
        在中国惠普，在新员工进来的3个月之内，公司人力资源部会对他进行为期三天的现场培训，其中有一天是由拓展学校来做的拓展训练。通过拓展训练，让员工领悟到什么是惠普之道，什么是惠普的企业文化，什么是惠普的价值观。比如说团队精神，比如什么时候要个人创造，什么时候要合作，团结起来就可以改变世界等。拓展是要去想、去做，做了以后要回顾。公司要求拓展学校把培训活动进行一些筛选、改造，然后把这些东西引导到惠普的企业文化和价值观上来，这样员工才会有收获。后面两天，公司会给新员工介绍惠普公司和企业文化，介绍每一个大部门的组织结构、任务及其在公司里的战略地位，它的经营策略和流程，也会有人力资源部、财务和行政部去介绍公司里的财务报销制度、人力资源的政策、薪酬福利等。新员工对公司有一个比较全面的了解后，才会对自己的岗位、职责和上下左右的关系比较清楚。
        新员工在一年内，还会有其它培训，像惠普每一位员工都要参加的表达与演讲培训。比如出一个题目，让员工准备五分钟上去演讲，并且把它录下来放给大家看，让大家点评什么地方做得好，什么地方做得不好。

富士通：提倡自我培训
        作为日本最大的IT厂商，富士通培训员工的一个特点是：提倡员工加强自我培训，支持员工提出的合理的培训要求。
        富士通（中国）有限公司管理部课长代理许岚说，公司没有硬性规定每个员工每年必须参加多长时间的培训，但却非常注重员工的自我培训。在外企，员工如果没有自我培训意识，自己不主动进行培训，那就会被逐渐淘汰。
        在许多企业，通常情况下，培训内容都是公司确定好的。但是在富士通，员工如果发现自己在某一方面的技能或知识比较缺乏而提出培训要求，只要是合理的，公司都会同意和支持。许岚说，公司年初都会有一定的培训费用预算，只要在这个预算范围之内，而且有充分的理由，又确实是工作需要，比如说财会的一些培训，人力资源的一些培训，只要员工认为某项培训比较好，比较适合自己，将来在工作中可能会用到，经过公司的判断后，就会给员工这个培训机会。


欧莱雅：按需培训

        在欧莱雅，除了新员工的入职培训外，就没有像营养品一样人人必“吃”的培训了，欧莱雅讲究的是“按需培训”，让员工自己回答：“你到底需要什么样的培训”。然后，于每年三四月份，人事部门通过跟每位员工上级的沟通，来制定针对每位员工的培训计划。
        对有潜力的员工，欧莱雅对其开展管理技能的培训。在中国，欧莱雅与中欧工商管理学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职的MBA课程（项目管理、非财务人员的财务管理、人力资源管理、市场战略等模块）培训，为年轻的中国经理制定长期的职业发展计划。
        1998年，集团在新加坡建立了集团第一个管理培训中心──亚太区管理培训发展中心，为集团培养高级管理人才。集团还专门制定培养体制，让有发展潜力的高级管理人才接受特别的培训计划，安排专人给予指导提携，使他们通过有序的职业发展步骤，逐步达到成为高层人员的目标。