善于授权，轻松领导

浅秋

在一个现代化的企业中，作为管理组织的主要领导者，不可能亲自去实施一切计划。因此在某些领域和方面，他必须把权力下放给某些下级，也就是我们说的授权。授权是现代领导活动的重要组成部分，也是作为领导者要学习掌握的领导艺术。但是在现实的领导过程中，不少领导对此认识不足，不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致企业组织要么权力过度集中（产生独裁）、要么权力过分分散（各为中心），甚至权力关系混乱，严重影响领导权威和领导活动的应有效果。现代企业制度的建立使领导活动更具复杂性和多变性，领导者个人的知识和能力以难以实现优异的领导绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为现代领导活动的重要特征和追求目标。
一、授权的概念
　　所谓授权，就是由企业领导者将其所属权力的一部分授权予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段；同时，授权意味着赋予下属相应的责任。授权艺术是干部使用原则之一，而干部使用是企业领导用人艺术的中心环节。
  二、授权的原因
　　任何企业均存在着授权的问题。企业既有各项重大的生产与建设任务，也有许多具体事务性工作。作为一个厂的厂长，不可能也没有能力总揽一切事务，必须把许多工作交由下属去办理。交给下属任务，必须授予下属一定的权力，否则任务很难完成。
三、领导授权的心理分析
　　领导者在授权中易犯两种不正确的心理倾向：授权不足与授权过度。能否搞好授权的关键是领导者能否清除自身主观心理上的障碍。现实生活中存在越权型与疑人型两种领导类型。前者表现为：（1）、太自信，认为自己最高明，让别人干总是不大放心。（2）、死抢住权力不放，认为权力一下放，就要指导与检查部下的工作，这样做太麻烦。（3）、下放权限，让下属多做些工作，必然要对这些人进行训练，而这样做要占用领导人的时间，并加重他的负担。（4）、没有勇气进行智力投资，使下属更好地发挥作用。（5）、担心把下属培养成了能干的人才，威胁到自已的“宝座”。后者表现为：（1）、认为人才有缺点，不堪重任。（2）、认为不值得信任。（3）、怕人才有“野心”。
四、授权的原则
（1）责权利一致的原则。授权要充分交待，让下级真正明白属于他的责、权、利。避免下级推卸责任，有利于培养创造性气氛。责、权、利的一致表现在保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）授权有度的原则。授权有度是指领导者授什么权、授多大的权必须有一定的限度，超出这个限度，授出的权要么无效，要么达不到授权的目的。能力高者，承担的责任大些，授予的权限也应大些；能力低者，限定其权限，不可盲目机械地硬性授权。
（3）相互信赖的原则。既然授之以权，就要充分信任。下级不必事事请示，处处汇报，以便积极主动地在职权范围内完成目标。但这一原则不排斥上级对下级的指导和监督之权，也不否定下级有汇报工作之责。
（4）保留主要权力的原则。能够影响全局的权力不能分权，否则授权过度会造成权力分散和系统内部的不协调。所谓主要权力，即事关组织生存与发展、带有全局性问题的决策权、监督权等。作为领导者，只有而且必须掌握解决重大问题的决定权。其他问题的决定权则可以充分的交给下属。
（5）有效控权的原则
授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。授而不控，就是弃权，控而不授，就是专断。领导者在依据下属职权范围充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有：第一，指明下属行使权力的范围；第二，监督下属行使权力的方向；第三，检查下属行使权力的结果；第四，保留收回权力的权力。
    五、授权应注意的因素
（1）职位的因素
　　企业领导者授权下属的权力总是同职位相联系的，是在一定职位上所应具有的权力。职位本身包含着一定的权力和责任。考虑职位的因素，并不意味着领导者对下属应当机械地“按职授权”，否则“授权”就变成“任职”了。实际上，职权同领导授予下属的实际权力并不完全相同，二者的关系是:职权是一个大致的范围和基本的恒定量;授权则是一个变量，具有灵活性。但授权又不能同规定职权相差太大。
（2）单位内外各种因素
　　影响授权的内部因素大致有两种：一种是单位规模的大小，单位的规模越大，企业上层领导与基层的距离越远，需要处理的事务越复杂，就必须把更多的决策权授予熟悉情况的下属。如果单位规模很小，领导者无需授出更多的权力。
　　单位内各种业务活动的性质是另一种因素。业务活动的专业性越强，领导者就应当授予负责该项业务的下属以更多的权力，这是避免“外行领导内行”和“瞎指挥”的一个重要措施。
　　形势方面的变化是影响授权的外部环境因素。这主要针对那些大而分散的部门或企业而言。如:某厂为适应强大市场竞争激烈、行情多变的情况，总厂领导就把产品销售权分为两级，各分厂也有销售权，这样，各分厂由于直接与用户打交道，就能及时将用户反馈的信息收集起来，产品的价格也就及时调整，随行就市，更多地吸引用户，多销产品，为企业增添活力和效益。
（3）下属主观方面的因素
　　一是指下属愿不愿意接受权力；二是他们能否胜任所指派的工作.就前一方面来说，下级对于企业领导者授予的权力并不都是能欣然领受的。就后一方面来讲，如果下属对将要着手的工作有足够丰富的经验，完全理解上级的意图，并自觉地同整个工作相配合，领导者应当放心大胆授予重大权力，甚至全权委托于他。
（4）确定自己所保留的权力
　　对于不同性质的任务，不同环境和形势以及不同的下属来说，企业领导者保留的权力也是各不相同的。一般来说，企业领导应当保留以下几种权力:①事关企业前途的生产、经营、改扩建重大问题的决策权；②直接下属和关键部门的人事任免权；③监督和协调各个下属工作的权力。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。同时，保留对授出权力的收回之权。
    六、授权的误区
　　在实际工作中，明确授权的误区与掌握授权的艺术同样重要。因为它能使企业领导者避免陷入困境，从而有效地克服和防止授权的失败，导致企业领导者授权失败的误区主要有如下十个方面：
（1）随意式的授权。陷入这一误区的授权人往往不能根据客观工作任务的情况，对接权人所具备的能力等事实去慎重挑选接权人，而是以个人好感取人，或者从平衡组织内各派权力出发挑选接权人。
（2）主观式的授权。这类授权人不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以与自己的亲疏程度等作为授权的依据。这种做法，是官僚主义产生的温床。
（3）含糊其词式的授权.这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，这使得下属不得不揣摩授权人的真正意图，畏首畏尾地开展工作。
（4）三心二意式的授权.这类授权人在将权力授给下属的前后总是犹豫不决、反复无常，到头来，总是使组织和领导者本人遭受本来可以避免的损失。
（5）截留式的授权。授权人总是不适当地担心他授出的权力会被滥用，或者认为完成某项工作不需要那么多的权力。因此他在授权时，只授其权力的一部分，使得下属无法正常完成交给的工作。
（6）空头支票式的授权。这类授权人名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计阻扰下属运用他“已授予”的权力。如有的领导者事无巨细，都规定下属必须经过他本人认可等，这在无形中便化解了他授给下属的权力。
（7）牧羊式的授权。陷入这一类误区的授权人在授权后，便以不干涉下属为由，不闻不问下属的工作进展情况，坐等下属来报告工作成果，这对下属开展工作有害无益。
（8）遥控式的授权。这类授权人混淆了对下属开展工作实施监控与放手让下属工作的界限。授权人往往包揽许多本该属于下属处理的工作，分散了作为全局负责人的主要精力，又严重地束缚了下属的手脚。
（9）完美式的授权。这类授权人要求下属不能有任何工作失误，这样就导致下属不敢大胆工作，遇到问题就往上推，组织的活力便会消失。
（10）无反馈式的授权。这种方式授权使企业领导人既不能及时获得各方面的信息以便修订本单位的发展战略、策略，也不能使授权人根据各种变化，有效地指导下属的工作，其结果会使授权人及其组织无法在各种发展变化面前制订、实施有效的应变对策。
总之，企业领导者要做到合理使用干部和安排下属，就必须全面掌握授权艺术，才能充分调动下属的工作热情，发挥其工作效力，搞好各项工作，实现轻松而有效的领导，为最大限度的实现企业经济效益和社会效益作出贡献。  来源  HROOT