多点布局 主动求变 实现班组建设工作新突破

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        今年以来，煤制油分公司把加强班组建设工作作为夯实“三基”工作、促进安全发展的一项重要工作。面对严峻复杂的安全形势和不容乐观的经营形势，主动求变，在多个方面进行创新与突破，不断推进工作深入开展。

提高认识，变“被动达标”为“主动定标”。

        过去，分公司单向制定考核细则，下达指标，各车间、班组“被动应付”，这种“结果导向”造成了班组建设管理水平不平衡、参差不齐，不利于班组建设工作的深入开展。为此，分公司开展了“免检班组”创建活动，由各班组围绕工作重点和薄弱环节自主提出登高目标，紧盯登高目标持续开展各项工作，不断强化过程管控，提升班组自主管理水平。经过半年来的实践，各班组开展了“职工上讲台”“安全夜校”“低标准”整治等活动，形成了“月月有主题，月月见成效”的良好局面。

形成合力，变“单一运作”为“整体联动”。

        分公司8家单位的业务性质不同，管理重点难点不同，仅仅靠一套细则管所有班组这条路是行不通的，必须构筑一个上下联动、齐抓共管、整体推进的工作格局。为此，我们要求各单位结合实际，自行制定《班组建设工作管理办法》（含《考评细则》）。同时，采取各单位职能科室与分公司机关部门联合督查的形式，加强分类指导，根据不同的业务、不同的班组性质形成相应管理措施的分级管理体系，激活各级管理主动性。二季度，分公司评选出班组建设优胜单位2个，优胜车间2个，优胜班组8个，累计奖励4.62万元。电气管理中心开展了班组长“我要怎么看、怎么干、怎么办”大学习大讨论活动，公用工程管理中心组织人员赴烯烃一公司对标学习班组建设，充分发挥了各单位在班组建设工作中的主导作用。

创新方式，变“形式”为“务实”。

        针对煤制油巡检区域大、任务多的现状，分公司由以往的“2020”八步法优化调整为“5+1”交接班会，使会议更加务实高效。制作了“职工状态排查看板”，针对状态特殊的职工特殊对待，并提高了考勤效率。大力精简、规范班组台账，170多种台帐减到了26个。创新季度考评方式，由三次重复检查减为了一次联合检查。围绕文明生产和低标准攻坚，创新开展了“机关+基层”劳动竞赛，拉近了机关和现场的距离，较好的落实了机关多下基层，“在学中干、在干中学”的工作要求。探索实施了“党小组+班组”双细胞工程，夯实双基础，助推双提升。气化厂先后组织了8次班组党员助力现场低标准整治活动，完成了沉降槽、循环水罐、五六区变换脱毒槽以及地沟等自清理项目，实现了党小组和班组互融共促。

激发活力，变“不推不动”为“见贤思齐”。

        过去班组建设工作都是分公司安排什么各单位做什么，总是“剃头挑子一头热”，基层单位处于检查被动方，难免“不推不动”。今年以来，我们采取了互查互看、观摩交流的形式，组织开展了班组长座谈、班组管理职工代表专项巡视等活动，发现并解决班组建设遇到的困难和实际问题。开辟了微信公众号“班组长访谈”专栏，每季度各单位优选1个班组建设品牌，组织观摩学习、PPT展示，致力打造一批有特色、叫得响的工作品牌。编印《班组建设经验交流材料》500册，进一步促进交流、共同提高。分公司党委书记、总经理杨加义在该书开篇题词“班组是企业安全发展的基石，班组安则企业安，班组强则企业强，班组建设责任重大，也必将大有可为！”赋予班组建设工作更多的责任担当、更大的进步空间。同时组织全体班组长撰写了抓好安全生产和班组建设的思路，切实达到拓思路、找差距、明方向的效果，不断提升班组建设质量和水平。

        下一步，煤制油分公司将全力以赴聚焦“保安全、抓产量、促效益”，培育亮点，积蓄力量，持续做好班组建设工作，为分公司安全发展聚好力，为企业文化铸好魂，为职工成长搭好台，为圆满完成全年各项目标任务作出新的更大的贡献。(通讯员：闫峰  黄杰)