销售人员的绩效管理建议

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        销售作为最前端的业务部门，是公司收入的核心来源，因此在大部分公司销售部门都是公司的核心部门，在对销售人员的绩效管理提建议之前，我们先对销售人员的“真假”做一个辨别以便以下的内容更有针对性。
        一个公司能销售出去产品通常有三种方式：第一种方式是靠公司品牌影响力，消费者想要购买该产品时自然而然就会想到该品牌，这是大部分公司理想的模式，也是定位理论中强调的品牌要占领消费者的心智模式，但是这并不容易达到或者说大部分公司是达不到的；第二种方式是通过代理商销售，这种方式有点类似于“销售外包”；第三种方式是通过销售人员的团队或者个人努力，这是大部分公司使用的模式。一个公司的销售模式一般都会是这三种方式中的一种或者几种结合。
        对应于以上这三种方式，销售人员的责任是不同的，针对第一种或第二种方式，销售人员更多是支持、维护性的角色，这种角色我们这里暂称为“假销售”，这种销售的绩效管理模式基本类似于职能管理人员，我们这部分讲的内容更多是针对第三种靠销售能力而销售的“真销售”。
         一、销售人员的特点
        1.  地域分布广，不易管理。大部分公司的客户群体是全国性的（甚至全球性的），因此销售人员的分布也是全国性的，这些销售人员长期不在公司，会在管理上造成很多难点。
        2.  直接产出结果明显，容易造成短期行为。销售的行为可以直接给公司带来经济收益，大部分公司为了激励销售人员会采用直接销售提成的方式来决定销售人员的收入，这种形式和容易造成销售人员为了短期的收入而采取短期的行为，但有些短期行为长期来说可能是危害公司的。
        3.  销售的难易程度难以直接衡量。有些客户不用销售人员付出多大努力就会购买产品，有些客户即使付出了很大努力仍然不购买产品；有些区域销售很容易，有些区域销售很难，这种销售的难易程度不同造成的结果差异可能会对销售人员造成较大的影响。
        二、关于销售人员绩效管理的建议
        基于以上这些特点，销售人员的绩效赋能机制设计及运行有以下建议：
   1.   文化和意识方面（C）
对于销售人员在绩效文化和意识方面建议做到以下几点：
（1）强化企业文化的培养：通过企业文化不仅可以增强销售人员的自我管理能力，同时也可以提高企业的品牌形象。
（2）长期思维意识的培养：长期思维既可以使销售人员站在客户需求的角度考虑问题，也可以有效保留优秀的销售人员。
（3）建立过程思维：销售的业绩主要看的是结果，但是如果只有结果导向容易导致销售人员过于看重短期利益而忽视公司和个人的长期利益。
        2.   绩效机制执行过程方面（PDCA）
在绩效赋能执行过程中，对于销售人员有以下建议：
      对于成立初期和处于快速发展期前期的公司可以不做多指标的考核，直接用销售结果作为销售人员的绩效，但是对于发展到一定阶段的公司，建议可以适当的进行多指标的考核，在进行多指标考核时，对于销售部门负责人和一线销售人员，在进行多指标考核时，对于销售部门负责人和一线销售人员采用的做法略有不同：
        （1）销售部门负责人
        由于销售部门负责人日常主要的工作职责是带领整个团队完成销售目标，因此在形式上可以采用“季度绩效、年度业绩提成”的模式，季度绩效指标中季度业绩权重最大，但是非业绩指标也应当占有一定量的权重。
（2）  一线销售人员
一线销售人员的绩效周期一般为月度或者季度，绩效指标中除过直接的业绩指标建议适当加入过程性的指标，比如客户拜访、客户投诉、专项工作推进等，这类指标可以为销售人员在销售之外的工作产生一定的导向性。
绩效结果的应用上可以采用两种方式：
•    一种方式是单独设置一部分绩效工资作为基数，将绩效结果应用于这部分绩效工资，即实际发放绩效工资=绩效工资基数*绩效系数。举例来说，如果一个销售人员的基本工资是2000，绩效工资是500，举例来说，如果一个销售人员的基本工资是2000，绩效工资基数是500，2019年10月份的提成是5000，绩效结果系数为1.2，那么他10月份的实际发放工资=2000+500*1.2+5000=7600。
•    另一种方式是将销售人员的提成结果作为基数，将绩效结果应用于销售提成，即实际发放提成=提成基数*绩效系数。。举例来说，如果一个销售人员的基本工资是2500（相当于上一个案例中的基本工资与绩效工作技术之和），2019年10月份的提成是5000，绩效结果系数为1.2，那么他10月份的实际发放工资=2500+5000*1.2=8500。
由于销售人员的基本工资一般比较低，收入主要靠提成，因此第一种方式通常对销售人员影响较小，这是很多公司虽然对销售人员有绩效考核，但销售人员并不重视的主要原因之一，而第二种方式的绩效结果影响较大，因此从一定程度上会对销售人员造成较大的影响。
7.2.4.3 员工发展方面（S）
关于销售人员的培养发展，有以下建议可以作为参考：
1.  赛马不相马
这句话来自海尔的张瑞敏，张瑞敏曾说："给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了”。赛马不相马即为员工提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。这个理念尤其适合销售人员。
2.  定期由资深销售人员开展内部经验分享
销售是一个技巧性很强的工作，由公司内部的员工分享优秀经验是提升销售技能的最主要方式。
3.  鼓励专业人员转做销售
我们曾经有一个客户是一家著名的高科技公司，在公司内部鼓励研发人员转做销售，凡是转过来的研发人员原基本工资可以保持不变，在此基础上还有正常的销售提成。
他们之所以这么做的重要原因是公司生产的是技术性很强的产品，研发人员更了解技术细节。对于技术性很强的公司来说这种做法同样适用。
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