孙波教授：最烧脑的人力资源管理难题，“绩效是如何产生的”

dongzi

文 / 孙波  博士，中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授，北京华夏基石管理咨询集团执行副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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本文根据华夏基石管理大讲堂孙波教授“绩效不是管出来的”（共3讲）内容整理，本文为第二讲《绩效如何产生和提升》；回听直播可在公众号后台发送“孙波讲绩效”字样获取直播回听链接。

“绩效不是管出来的”系列讲座共三讲，第一讲我试图回答“什么是绩效？”（见文章《孙波教授：做了这么多年绩效管理，你可能连绩效是什么都没搞清楚》）的问题，今天这一讲主要回答“绩效如何产生以及如何提升”的问题。
01
最烧脑的人力资源管理难题，
“绩效是如何产生的”

“绩效如何产生”，这是一个比较烧脑的问题。要回答这个问题，先要搞清楚一个前提——企业经营的最基本假设是什么？这个基本假设首先需要考虑组织目标和个体目标之间的关系问题。

第一种，在外界稳态环境下，基于资源、能力预设组织目标。在目标确定的基础之上，设计组织架构来承接目标。这样就把组织目标分解到了每一个组织单元，然后每个单元上配上最合适的人，保证每个人被充分激励和调动，从而保证每个单元的高效率运转来实现组织目标。这是通过强领导力来整合组织目标和个人目标背后的经营假设。这种情况下，关于绩效的来源，有一个词叫“效率”。也就是说，组织基于资源与能力预设目标，通过致力于人岗的有效匹配，通过每一个节点的高效率运转，来保证组织的高效率，来实现组织目标。

第二种经营假设，通过支撑个体的创新，捕捉并快速响应外界机会，满足客户的需求，通过客户的认可实现个体的价值。同时因为组织支撑了个体实现价值的过程，所以组织可以和个体分享价值。这种经营假设有一个很重要的背景，人与组织的关系发生了变化，从单纯“雇佣制”更多地呈现出“合作”关系。组织通过与个体的合作，共同创造价值实现“共生”，组织价值体现为支撑个体高效率满足客户需求并实现更高客户价值的过程。这时候，关于绩效的来源，我找到了另一关键词“效能”。

1. 第一种经营假设：以“效率”为组织目标的绩效管理

首先，基于以效率为绩效来源的经营假设下，组织目标实现是以效率为核心诉求的。组织绩效追求效率，个体的绩效评价和管理也是以追求效率为前提。其实，管理的目的本身就是提升效率。从管理理论发展的不同阶段来看，第一阶段，泰勒的科学管理，通过计划和执行的分离，通过分解工作动作，解决的是如何使劳动效率最大化的问题。第二阶段，法约尔的行政管理，将管理看作是一个独立的、专业的职能和工作，提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。通过管理职能的专业化，解决了整个组织效率最大化的问题。第三阶段，是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源管理阶段，解决的是个人效率最大化的问题。

第一种经营假设下，通常组织处于一个稳态的环境，价值创造目标的实现是通过组织中每个节点的高效率，来保证组织的高效率，进而产生绩效和价值。在这样的模式下，人力资源管理的目标就是要服务于效率。

（1）效率目标下，人力资源管理的两种基本模式：基于承诺OR基于控制

组织目标实现是以高效率为核心，而人力资源管理追求的是个人效率最大化。那么，通过人力资源管理如何去实现员工的高效率？这取决于我们如何看待组织和员工之间的关系。一般而言，组织与员工的关系有两种不同的模式：一种强调组织和员工之间的相互责任和长期雇佣关系；另外一种关注的是组织与员工之间短期的交易购买关系。这两种差异，就形成了两种不同的典型人力资源管理的模式：前者是基于承诺的人力资源管理模式，后者是基于控制的人力资源管理模式。这两种模式都是为了追求人力资源的效率，但不同的人力资源模式，使得人力资源具体的职能产生了巨大的差异。

招聘方面：基于承诺的人力资源管理模式，强调候选人与组织之间的适应性，因为希望个人和组织之间建立一种长期合作关系。具体表现为人员选拔的标准变化上，从关注能力模型“冰山”以上的知识技能，转变为更加关注个人特质和发展潜能。而基于控制的人力资源模式，人员招聘过程依然被视为是交易关系，通过招聘来购买应聘者的技能。

培训方面：基于承诺的人力资源管理模式，往往在培训上投入非常大，培训应用范围更广泛的知识和技巧，希望通过多方面培养，让人才能够适应不同的工作，同时持续关注员工的发展；而基于控制的人力资源管理模式，要用什么就培训什么。实践中，不同企业在招聘、培训时采用不同的方式，背后的根源首先就就在人力资源管理模式的选择差异。

绩效评估方面：基于承诺的人力资源管理模式关注行为与结果，关注员工的发展、持续改善和提升。不仅要看结果，还希望通过对过程和行为的关注、价值观的认可，使合作关系能够长周期存在，这样对组织带来的价值更大。而基于控制的人力资源管理模式，在绩效上是结果导向，强调对员工的控制。

薪酬方面：基于承诺的人才管理模式强调组织和员工之间的互相承诺、分享，强调以绩效为基础；对于薪酬里的“三个公平”：外部公平、内部公平、员工公平，更关注后两个。而基于控制的管理模式，主要考虑购买价格的合理性和外部市场竞争力，所以强调外部公平。只参照外部价格，通常不会随着工作年限和长期发展的提升而增加。

晋升方面：基于承诺的人力资源管理模式会通过各种的方式来打通职业发展通道，使得员工在组织里面能够更好地发展，所以会构建内部劳动市场和内部发展通道。而基于控制的人力资源管理模式，更侧重于从外部劳动市场引进，晋升途径比较狭窄，不易转换。

工作保障方面：基于承诺的人力资源管理模式保障程度更高。

工作组织方面：基于承诺的人力资源管理模式拥有更宽广的工作定义，特征有自我管理团队、高参与度等等；而基于控制的人力资源管理模式，是较为狭隘的工作定义，往往表现为个人工作和低参与度。

这两种模式，哪一种会产生更高的效率，带来更高的绩效？这个问题已经在20世纪90年代被美国学者沃尔顿提出来了。在此之前的80年代是人力资源管理理论发展非常重要的时期。石油危机之后，日本企业逐渐超越代表最先进工业文明的美国企业。当时美国的一个广播电台采访在美国被誉为“质量革命之父”的质量管理专家戴明，问他为什么日本企业可以超越美国企业。戴明对日本企业有深度研究，在日本非常具有影响力。他发现日本企业在人力资源管理方面更注重文化的作用、软性的因素，后来逐渐发展成为我们熟悉的“7S模型”，包括4个“硬性”因素、3个“软性”因素，《日本企业的管理艺术》一书中总结的日本企业管理中注重软性因素的部分就是日美企业比较之后得来的。

后来我们称这个时期为企业文化的发源时期，也是人力资源管理的转型时期。当时美籍日裔学者威廉•大内专门比较了美国和日本的企业，研究两者的区别。他称美国企业为A型组织，日本企业为J型组织，提出美国企业应当学习和吸收日本企业对于员工承诺关系的关注以及管理要素中软性因素的关注。显然，学者的研究和现实的结果都证明，在基于承诺的人力资源管理模式和基于控制的人力资源管理模式哪个更能带来高绩效的比较中，基于承诺的人力资源管理模式完胜。

（2）从“HPWS”（高绩效工作系统）到“AOM”（高绩效工作系统模型）

很多美国教授在此基础上继续研究，他们认为基于承诺的人力资源管理模式，构成了一个能够产生高绩效的工作系统。“高绩效工作系统”的概念随之诞生了，这也就是我们经常提到的“HPWS”（High performance work systems）。根据不同的侧重，这套系统的定义又被细分为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”。

所谓的高承诺工作系统、高参与工作系统、高绩效工作系统指的都是一件事——组织和员工关系从过去简单购买的交易方式走向长期的合作方式，无论是不断调整组织，使员工在组织内找到更合适的成长发展路径的模式（高承诺工作系统），还是通过让员工主动参与的模式（高参与工作系统），或是通过员工和组织之间有效配置的模式（高绩效工作系统），其实说的是一回事。

无论概念如何转换，归根结底，如同麦克达菲（MacDuffie）提出的，人力资源系统真正能够产生绩效，必须具备三个要素：第一，员工必须具备相应的知识和技能；第二，必须能够激励员工充分发挥他们的知识和技能；第三，必须能让员工自主地帮助组织实现目标。凡是具备这三个要素的人力资源系统，都是高绩效系统。

基于麦克达菲的三要素理论，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高绩效工作系统模型。他认为任何一个组织要提高绩效，必须致力于改善这三个维度：员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate），这也是对麦克达菲理论的延伸。

在这之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了这两种理论。他认为，最佳人力资源管理模式的人力资源管理措施应该划分为两组：一组是影响员工能力方面的措施；另一组是影响员工动机方面的措施。理论是指导实践的，大家回想自己在企业里要让员工做出高绩效，采取的无非就是这两组措施。通过投资于员工的能力发展，组织可以获取更高素质的员工，这是组织获得高绩效的基础；员工动机直接影响其工作努力水平，从而影响到组织绩效，它是员工创造高绩效的驱动力；增加员工参与机会的最终目的也是为了激发员工动机，调动其积极性。

休斯里德把参与机会的维度归结到激发员工动机的层面。现实生活中也是这样的，很多人在实际工作中遇到职业发展的瓶颈，可能不给涨薪酬、职位也没有晋升，而是给他更多的工作机会，对他来说就有可能构成一种激励。所以，人力资源管理系统要提升组织绩效，就是要抓住能力和动机这两个措施。这样的系统，又被称为人力资源最优管理实践系统。

基于经营假设的不同，对绩效产生的根源的理解不同，会带来截然不同的做法。从工业经济以来，大多数企业认为对效率的追求是产生绩效的根源。所以管理的目的都是为了提升效率。从提升劳动效率到提升组织效率，再到后来人力资源管理提高人的效率，人力资源管理对人越来越关注，人力资源管理模式也在不断进化。如果企业还处于一个稳态的环境中，追求绩效、追求效率最有效的措施就是这三个维度：能力、动机、参与机会。

我希望大家记住的，依然是上一讲中提到的那张图：能推动车的一定是站在车外的人。视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路。能够看清楚人力资源体系背后的本质，才能理解为什么做。企业老板和管理者让人力资源部门去做绩效，绝对不是要做所谓的科学领先的绩效管理模式，而是要解决绩效提升的问题。而绩效提升，不是通过科学规范的绩效考核带来的。回过头来看本课程的题目——“绩效不是管出来的”，就是这个意思。

以上是基于第一种经营假设下，以“效率”为核心的绩效管理理论发展历程。

2.第二种经营假设：以“效能”为核心诉求的绩效管理

在当今互联网时代，雇佣关系遇到了巨大的挑战，人与组织的关系更多呈现为一种合作关系。组织和员工之间的关系发生变化，尤其是外界环境变化迅速的时候，组织很难以一个稳态的结构去响应外界的需求。必须通过打破组织边界，尽可能让每个个体都通过和外界的交互，迅速捕捉外界机会和客户需求，然后迅速响应客户需求，才能带来个体价值的实现。只有个体价值实现之后，才能与组织分享价值。所以，一切的核心在于价值。而价值背后就不是效率了，而是“效能”，包括了“效率”和“效果”。
02
华夏基石20年实践总结，
人才效能提升六要素模型

现在国家宏观的经济增长方式正在从量变转型到质变，企业也到了从简单追求效率到追求效能的时代。过去因为我们市场大，任何一个技术引进之后，都有巨大的市场空间，只要高效率生产，就能创造价值，带来绩效。但如今产能过剩的情况下，低层次的重复已经失去了竞争力。进入效能管理的时代，需要回答如何提升效能的问题。

在长期的人力资源管理实践过程中，我们构建了一个基本的模型，由六个部分构成：

这个结构可以简单理解为以战略、组织、人力资源三个维度构建起来的提升效能的结构。

1.人才效能提升的前提：事业理论与战略思维

事业理论与战略思维是人才效能提升的前提。有了事业理论，才能形成合力，解决“力出一孔，利出一孔”的问题。其核心在于回答企业如何实现可持续发展的问题，即企业怎么活下去？如何长久地、更好地活下去？

巴纳德提出企业可持续发展的三个基本假设：企业有前途，工作有效率、员工有成就。人才效能的提升，首先来源于顶层设计，从事业维度回答企业存在的价值是什么，也就是使命与愿景。有了顶层设计，才能形成战略，在此基础上，组织去承接战略，然后人员才可以去推动战略落地。而价值观体系，就是顶层设计要解决的最主要的问题。企业做事的方式不一样，是因为价值观不一样。

价值观体系是对企业的系统思考。企业因所有制、行业性质差异，以及资源获取和支配方式的不同，都迫使企业的经营团队系统思考企业的现在和未来、企业存在的意义和功能，最后集中体现为企业的价值观体系，最终演变为企业的做事方法。

大家都知道《华为基本法》的巨大影响力，这是彭老师当年带的团队的标志性成果。任总自己说，《华为基本法》最大的意义在于制定的过程。首先，找到了华为的方向和目标；其次，统一了大家的思想，形成了组织的共识和价值观。而这种共识和价值观通过企业家群体的系统性思考，回答清楚了企业存在的空间在哪里、企业发展的方式是什么样的，以及企业持续的存在理由和获得价值的方式，最后落实为具体的措施和方法。

核心价值观首先是通过人对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：

第一种，企业价值观通过影响企业的决策行为，进而影响企业的发展方向与战略决策。高管团队基于价值观的整合和领导力建设，是人力资源战略管理能力提升的关键。

第二种，企业价值观通过影响企业员工的行为习惯，进而影响企业的执行能力。企业的制度不可能规定员工的每一个动作，但是通过建立一套统一的企业人力资源语言系统，确立人力资源愿景与目标、确定人力资源的管理理念，从而建立公司人力资源管理的共同语言与标准。

从一个21000块钱注册的民营企业，发展到世界三大通讯企业之一，又迅速成为全球通讯行业第一，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为。

对于华为的成功，有各种各样的总结。任正非先生在《一江春水向东流》这篇文章里，总结了华为的五个成功要点：

第一，价值观的力量。
第二，利益分配的力量，就是以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系。
第三，制度的力量，立规定制，流程化组织与十大管理平台。
第四，团队的力量，包括EMT团队、轮值CEO、团队协同文化。
第五，机制的力量，包括危机意识、竞争淘汱、持续激活、以奋斗者为本。

首先要有远大的追求，有正确的价值主张，才能够在组织里达成共识，才能够统一思想。所以，组织的绩效首先是来自于顶层设计。

现在很多企业遇到了二代三代接班的问题。第一代通过个人的冒险精神抓住了机会，带来组织的成长发展。二代接班的时候，发现企业里面的人都不够尊重他，没有权威，所以就一直想找机会来证明自己不比一代弱。这是严重错误的路径依赖。当年的环境和今天已经不一样了，当年一无所有的时候可以冒险，如今这么大一个盘子，要随便掉头显然不行。

解决问题最根本的方法还是要从事业顶层角度去思考，通过各种方式，把内外部力量整合在一起，认清现在和过去发生的变化、这一代和上一代的差异，然后看大家对事业的理解有什么差异？能不能达成共识？达成共识之后，再去调动各方的力量，这才具备了管理的合法性，从而真正整合大家的力量。

2.人才效能提升的基础：组织的进化与变革

人才效能提升的第二点，是组织的进化与变革，从金字塔科层走向“平台化+分布式”组织。未来与战略的生态化相适应，组织必须打破金字塔式结构转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。去中介化、去威权化、去中心化的“平台化+分布式组织”将成为一种主流的组织模式。

任正非在内部交流的时候曾经问过高管团队，华为最值钱的是什么？大家说品牌、技术、人才，他说，不对，华为最值钱的其实就两点：第一，围绕人的价值持续激活人的价值创造与奋斗精神的这套机制（小熵理论与奋斗者人才机制 ）；第二，围绕客户的价值实现的组织变革和组织能力建设（赋能平台+铁三角）。这两点就是华为的组织和人才管理机制两大特征，第二点就是我要谈的组织的进化与变革。

华为的组织进化是不断演进的一个过程。从1997年引进IBM开始，长期以来，华为构建了十大管理平台。这十大管理平台中嵌入的一些管理方法和工具，是华为可以提出“铁三角”等等这些新机制背后的支撑。组织通过这种持续不断地变革演化，助力于总效能的提升。

上次分享中，我谈到把华为和海尔对比来看，华为更多的是以一种稳态方式为假设前提之下的延续，依靠的还是组织的力量；海尔的新业务现在更多地是靠个体的创新，海尔正在转型为赋能型的平台组织。当时有一个企业家提出，从趋势上看，华为和海尔的两种模式，哪一种可能更代表未来？

后来我认真思考这个问题，认为其实两者殊途同归，最后都走到了矩阵+平台式+小前端的模式。无论是现在新型的互联网企业，还是这种传统企业的转型，基本上都是这种模式。在2014年以后，华为走的就是典型的平台+小微集成经营体型组织。

谓“铁三角”的三个角色，客户经理、解决方案专家、交付专家，这就是小前端，也可以理解为一个小微的经营体系组织，它是靠后方的平台来支撑的。

从华为的组织变化示意图可以看到，从过去传统组织命令下达的方式，到今天平台型、赋能型的组织的构建，带来了组织的高绩效。当今这个数字化时代，最大的一个特征，是人与组织关系发生了巨大的变化。这使得我们对绩效的认识，从效率已经转向了效能。而效能提升的诉求，又带来组织运营模式的不断变革。彭剑锋教授提出了关于数字化时代的组织变革 48字方针：

生态布局、网状结构，数据驱动、平台管理，责任下沉、权力下放，领导赋能、任务市场，独立核算、分步经营，共识共担、共创共享。

这个方针其实就是要回答在数字时代，组织变革和人才管理机制的大方向，以及如何带来组织绩效或者个体绩效的提升。

3.人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理

组织通过能力规划与赋能，来实现人力资源效能的供给。赋能有两个层面，一个是对员工的赋能；另一个是赋能型组织的打造。对员工的赋能，表现为任职资格管理体系。这套体系解决的问题是员工的能力规划、员工知识地图的构建，以此来牵引员工能力的不断提升，同时给员工打开一个完全不同的职业发展通道，来响应员工职业发展的需求。建立任职资格管理体系是建立企业基于能力的人力资源管理机制的切入点，是实现员工职业发展，建立核心人才梯队，提升员工职业化水平，强化知识型员工管理的有效解决方案。



建立任职资格体系，首先要打破部门界限，基于能力的要求和岗位职责要求的相似性进行归类，构成一个类别，称之为职位或者职种。在此基础上，通过不同等级的建立，提出不同的能力要求、不同的知识技能等。这些要求就构成了任职资格等级的标准。一个员工除了知道自己在某个部门、某个岗位之外，还知道自己在哪一个能力通道的序列里。如果要继续发展，在能力上需要补足什么知识、技能、经验，都有很清楚的标准。

这就是企业一直在推的基于能力的人力资源管理体系的最基本框架。这套技术现在非常成熟了，通过开放出职业发展通道，设定任职资格标准，牵引员工能力的不断提升；通过定评、评级调整的过程，使得员工的能力发展和职业级别结合在一起，提高了整个组织的核心能力，打造出人才队伍，构成了一套基于能力的解决方案。当然每一级都有细分的知识技能的构成，通过知识、能力、行为、经验、成果标准等等，构成了一个能力通道。员工进来之后，能力成长就有了规划，在组织期望的能力规划通道上，员工能力可以得到不断提升。这对于员工绩效提升和组织绩效提升都是有好处的。
第二个赋能，是组织平台化实现赋能。平台化组织“五去”思维包括：去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心。在新形势下，组织正在面临四方面的转型：组织形态由金字塔科层垂直串联到扁平化交互并联；组织驱动力由威权驱动到数字化驱动，共享文化的自驱动；组织导向由职能界面到客户化组织、内外部客户化平行自动协同；组织职能由专业划分向赋能服务转变，前台成为作战单元，后台变成支持系统。领导和员工的关系，不再是领导关系了，而是服务与被服务、支持与被支持的关系。
2015年6月初，美的就开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。以客户为中心拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，实现业务突破。更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。5年时间，结果人员减少了，销售收入却翻了一番。方洪波说：“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”。

这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理。后来他又做了“10 、11、 12”改造，把各事业部都能共用的基础技术或功能，由总部集中建设平台，向各事业部提供专业支持。各平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而不是职能管理或者审批机构。

4.人力资源效能驱动器：自主管理与绩效管理的系统整合

人力资源效能的提升，是由员工的自主管理与绩效管理的整合进行驱动的。技术的不断突破和社会需求基准不断抬高推动了组织形态的演进，进而推动人与组织关系的重构。人与组织从雇佣关系转向合作关系，促使人力资源管理由职能管理转向价值管理。

阿里研究院认为，未来大概有4亿的劳动力都要实现自我雇佣。我认为，现在所谓的“全民创业”值得商榷，但是自我雇佣是大趋势。个体会和不同平台之间发生联系，这可能是未来组织关系的一种主流的形态。这种变化一定会促使人力资源管理发生变化，过去是以职务为基础，现在必须要转向价值管理。价值管理的核心是要发挥价值创造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一讲我们再去讲其中细化的东西。

5.人才效能提升基点：领导力建设

人才效能提升的基点就是领导力建设。组织的领导力，不只是领导一个人的领导力，而是所有管理者都必须去思考的问题。

领导力包含三个要素：使命、责任和能力。企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。使命源于责任，使命驱动责任，使命驱动责任担当和能力发展。所以，使命和责任是能力价值创造的前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。

领导力建设，其实是一个很大的课题。很多企业认为请咨询师讲一讲领导力建设，就能提升领导力。这种理解未免失之于简单了。华为在2008年面向全球化管理启动“领导力发展”变革项目，借助该项目形成干部管理框架。到2014年，华为的干部管理形成了一套非常明确的体系，明确干部管理的细化要求，从使命与责任，到要求与标准、到选拔与配置、到使用与管理、到队伍的建设，都有相应的机制。华为的干部管理有五个模块：

第一，使命与责任。干部要担负起公司文化和价值观的传承；洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长；带领团队实现组织目标；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；开展组织建设，帮助下属成长。

第二，要求与标准。干部要长期艰苦奋斗；要有敬业精神和献身精神；用人五湖四海，不拉帮结派；不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度；实事求是，敢讲真话，不捂盖子；以身作则，不断提升自身的职业化水平；要有自我批判精神；保持危机意识，惶者生存；个人利益服从组织利益。

第三，选拔与配备。华为从来不培养干部，只选拔干部；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部；用人所长，不求全责备。

第四，使用与管理。包括干部的考核与激励、干部的分权管理、干部的监察、干部监察的制度和程序。

第五，队伍的建设。以选拔制建设干部队伍；从实战出发，学以致用；建立干部的循环流动制度；建设后备干部队伍，保障事业持续发展。对不同层面的干部有不同要求，有很多像流行语一样流传开了，比如“高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股”等等。

6.人才效能提升的引擎：激励与人才事业合伙机制

人才效能提升的引擎是激励与人才事业合伙机制。现在进入全面认可激励时代，主要因为人在变化，现在的员工和过去确实不一样。过去那种简单的方法——通过绩效工资或者奖金带来正向或者负向激励，对新一代来说可能真的失效了。这一代对职业发展的定位诉求是多元化的。比如现在大家研究积分制，就是因为打游戏长大的孩子，对这个感兴趣。进入全面认可激励时代，需要多种激励形式的出现，包括激励绩效提升、激励标杆行为、激励公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚，等等。

另外现在事业合伙人机制也越来越受关注，我们华夏基石有团队专门在研究。总的来说，这其实是一种新的人才生态和激励模式。

这一讲我主要讲了绩效从哪里来，以及如何提升。我推测有一些学员来听，是为了学会指标分解的技术和方法，作为拿回去就能用的一个利器。这当然很重要。但是，所有的企业老板让人力资源部门做绩效，绝对不是为了做一套科学的规范的绩效管理模式，而是为了提升绩效。所以从一个更高的层面上来看，可能更重要的是先把这个问题认识清楚。
03
【互动问答环节】

Q1：我工作的公司是中国收购的一家欧洲公司，国际化并购以后面临着管理团队建设、公司文化搭建、国际化文化融合等诸多问题。因为文化背景不一样，不可能照搬中国公司的管理方式，需要因地制宜地建立适用本地文化，又能实现总部目标的管理机制。在这种跨文化背景之下，如何将公司的目标、组织目标、个人目标有效融合？如何搭建一个大家认可的组织绩效管理体系？

答：其实现在中国很多企业“走出去”之后，面临两个问题：第一，国际化人才队伍建设的问题。第二，人力资源管理的国际化策略。人力资源管理国际化策略，是和企业的经营策略紧密结合的。首先，企业经营策略要有一种划分，这个划分会决定不同的管理模式。比如说，很多中国企业现在是母国中心制，只是收购了当地的公司，作为某个市场单元。这种方式下，主要还是以母国的管理模式为中心，对外只是简单的一种复制。复制的过程，当然会面临本地化的问题，所以要进行修正。但是大的管理原则和方式是适用的。

但是如果企业是多元中心化的，管控模式、目标设计不同，要考虑到当地业务单元的发展，把目标纳入到绩效里去。然后逐渐会成为全球多中心的形式，这时候的目标又不一样了。所以这不仅仅是简单的跨文化管理的问题，经营策略决定了不同的定位。

去年我帮一家企业做过一个课题，这家企业收购了印尼的一家公司，当时面临的问题是国内人员派不出去，派出去的又回不来。派出的时候大家都不愿意去，因为国外的条件远不如国内。派出去之后，到了印尼那边就是管理者，收入更高，而且国内的职位已经有人替代，回来还不一定有位置，所以出去的人就不太愿意回来。这时候要解决的就不是一个简单的本地化问题，而是要放眼全局，考虑国际化管理策略的问题。

延伸一点，比如母国总公司平台为东道国公司赋能，当前阶段主要存在文化理念差异的难题。其实可以通过激励措施、绩效目标，通过到国内的培训交流，来感受这种差异，并且认可这种文化，他们回去之后就成为了传播者，促进文化理念的融合。

有一部美国纪录片叫《美国工厂》，讲的是福耀玻璃收购美国底特律的一个破产公司，并重新管理的过程。这里面就谈到了中美文化的冲突、对工会的认识的不同等等这些问题。在我们想象中，美国和中国文化的差异，让美国人应该很难接受我们的管理方式。这部纪录片就讲美国选派人员派到中国来，在福耀玻璃福建福清的工厂待了一个月的时间，早上起来像军队一样点名。这个方式，美国人肯定不能接受吗？回去之后，这些美国人马上把早上起来点到的方式用了起来。所以有时候不是我们想象的那样，要通过互动交流的方式去促进理解。

Q2：任职资格体系虽好，但是必须建立在岗位职位基础上。随着不确定性时代的到来，组织变得无边界，要如何管理这个体系？

答：我觉得你理解的和我的不太一致。其实任职资格不是建立在岗位职位基础之上的，恰恰是打破岗位职位。只是因为当年华为从英国引进NVQ的时候，翻译成了“任职资格”，后来我们离开华为以后在帮企业辅导时沿用至今，名称确实容易和岗位任职体系混淆。

任职资格指的是一套能力体系。刚才我举那个例子，恰恰是打破了职位、岗位的概念，而是建立一套能力通道。现在很多组织里，在没有任务之前不设置具体的岗位，而是建立能力中心进行赋能，形成插件；有了任务之后，接入能力组合，就构成了一个岗位。这时候能力的规划建设显然更重要了。所以任职资格体系其实解决了这个问题，只不过是翻译的问题容易带来困惑。

Q3：人力资源如何让CEO认识到绩效体系的重要性，或如何推动CEO做系统化的绩效提升？如果人力资源的能力不足以支撑绩效体系建设，应该怎样开始做？

答：在企业里，传统的认识是，绩效就是人力资源部门的一个具体职能。但如果我们真正理解这个概念，就知道绩效绝对不是以人力资源部为主体的，而是从高层而下推行的一整套体系，尤其是管理者扮演了更重要的角色。要让CEO认识到这一点或者让他去推动，当然培训是很有价值的。另外，人力资源还是要推动、促进组织变革，通过流程的变化，逐渐推动整个组织体系的变化。现在大多数的企业其实已经逐渐认识到了这个层面。我觉得可以通过一些外界同行的交流和引进，拓展 CEO的视野，让他受到相关的影响。有时候CEO特有意思，总觉得专业的人说的还是有点问题，和他处于同一个层面的人的交流，对他的影响会更大。

Q4：要鼓励平台部门参与到前端作战机制，实施赋能的作用，具体怎么做？如何牵引和激励？

答：具体怎么做，要通过不同的方式，但从激励下手肯定是对的。激励能否与绩效相配套，是真正能否转变很重要的一个前提。比如，事业合伙人机制也是一个很有效的方法，通过事业合伙人机制，把前台和后台的利益捆绑在一起。因为合伙人并不仅仅针对做业务人，后台也可以做到事业合伙人里面去。有的企业把我们平常讲的奖金视为一个项目的预算，在预算过程中，基于大家的事先约定，会有一个分配的方式，这也是一种利益捆绑的方式。

我认为，鼓励后台参与到赋能机制里，首先要让收益参与进来，或者说要和激励真正绑定在一起才能真正推动。

Q5：很多企业里存在外派员工这种形式的绩效管理方，包括甲方和乙方两个方面，怎么解决这种形式的绩效管理？

答：我不知道你指的是派遣制还是什么其他概念。如果是派遣，或者很多企业做的灵活用工。原来的劳务派遣，合作主体是三方：用人方、派遣方和员工，三方构成了劳务派遣协议，员工主要还是接受用人方的管理。现在有一种灵活用工方式，是把三方变成两方，用人方和灵活用工的派出机构签订业务外包合同，派遣方和劳动者个体签订合同，然后把员工派到用人方，从事用人单位的工作。严格来讲，这种劳动关系是在派遣方，也就是提供灵活用工的企业那一方。绩效管理的责任严格意义上也在派出企业方，用人单位可以提供绩效数据。

Q6：一个刚刚步入高速发展期的制造企业的管理水平相对落后，不能适应公司生产力发展的情况下，如何高效地提升企业的管理能力？最先提升的应该是哪个方面？或者应该从哪个方面先入手？

答：我认为首先是抓关键队伍，抓关键人才，就是抓中层管理者和核心人才。这两年，反倒是民营企业在抓干部管理，从组织、资源、机制进行大量的投入。比如说华为把干部总部从人力资源体系里分离出来，小米也成立了干部总部，其实他们所谓的“干部”已经不是我们讲的管理者的概念，还包括了核心人才。一个企业的管理能力的迅速提升，当前最基本的一个抓手就是绩效，不是那种高大上的绩效，就从这些最基本的训练开始：从制定岗位的绩效目标开始，对员工的绩效完成承担责任，做绩效辅导。

很多国企或者垄断行业的企业，因为大环境的问题，大多数的管理者只是行政管理者，只履行职责，当一天和尚撞一天钟。而真正的管理，管理的主体是管理者和被管理者构成了的关系，而不是一件件事情。行政管理者恰恰是对这种关系的关注度不够，所以要进行基本的训练。

Q7：基于能力的人力资源管理系统，组织能力模型如何展开？过程比结果更重要吗？

答：基于能力的人力资源管理体系，其实从2003年以后，就开始在企业里大量推这个概念。在方法工具上已经相对成熟。这种成熟体现在：

首先，任职资格体系和职位体系之间的对接。过去一个人进入企业，是基于某个部门某个岗位，在岗位上做得好了，然后谋求职位的晋升。现在有了能力体系之后，其实是要牵引员工进行有规划的能力成长，这种能力标准已经建立起来了。

其次，标准建立起来之后，一定要和员工的切身利益结合在一起，包括收益和发展，这样才能够有机融合。所以职位体系必须要对接任职资格体系，你的能力达到几级以上，才能具备什么样职位的晋升的可能，这样就可以互动起来，就有了基于能力体系的基础。

基于能力的人力资源管理，并不一定说过程比结果更重要。但是显然基于能力的人才管理对于过程的关注度，要比单纯对结果的关注度高。当然结果是最基本的，绩效是个分水岭。

Q8：现在很多公司都在做阿米巴、小经营单元，搞独立核算、内部市场化，以至于各种核算出现了，部门之间算，上下级算，部门和公司算，时间长了大家变成了精致的利己主义者。有什么建议？

答：阿米巴和化小经营单元的核心，我倒不觉得应该放在算账上面。阿米巴和化小经营单元，目的是要使得基层面对自己所从事的工作，更有一种企业家经营的意识和责任担当。核算肯定是它运行的一个基础，但是导向很重要，如果导向就导到算账，那可能就会出现所谓精致的利己主义者。有些企业会通过干部的流动管理，使得所得利益不仅仅和你当前所做的有关，你今天在这里，可能你明天就到那里去了。所以我们更关注的是这套机制本身，而不是关注个人利益。

很多企业有干部强制流动的计划，每年强制百分之多少的流动，有10%、20%的，甚至还有30%的。这也是一种打破本位主义的概念，所以，导向很重要。如果把搞阿米巴理解成一种核算，肯定是有问题的。就像做绩效一样，如果导向不对，大家认为做绩效就是为了把大家分成三六九等，少发点工资奖金。没有一个企业做绩效是为了这个目的。

我顺便回答上次有个学员的问题，他说反正我们现在人浮于事，如何在薪酬总额不增加的情况下引进绩效，拉开差距？首先，我建议能拿出来资源还是要拿出点，来鼓励大家对绩效的认可。一般企业有三种做法：

第一种做法就是确确实实不拿出来，原来没有绩效，现在强行在原来的薪酬里切20%当绩效，固定薪酬变成80%，然后严格执行绩效考核。那么总额肯定控制住了，甚至比原来更低，因为不可能每个人都能100%完成绩效。但是这样推行下去，导向有问题。

第二个方案，员工切10%，企业再补10%，构成一个20%的绩效工资。只要正常达到，拿的都不比原来少；稍微干得好点，肯定比原来多。这个正向引导就形成了。

第三种，很多企业额外拿20%，去引导大家。但是，如果你真的资金有限，拿不出20%或10%怎么办？还是要引导。我先重点激励A类员工，把A类和其他人的差距拉开，约定10%或5%的A类比例，这个成本可以控制住。这10% 5%的人拿的多出来一倍的绩效，对其他人来说就是重大的引导。这也是一种方式。

Q9：中国母公司的组织文化核心价值观走向全球发展的时候，其组织文化常常是由企业家本身的理念和成功经验形成的，而不是像多数领先企业的核心价值观和组织文化，有一套经过全员的问卷调查统计得出的全员总结，以及愿遵守的价值观。这样是否对全球人才管理、组织发展、绩效管理是比较科学和有效的方式？

答：你说的太理论了。没有一个企业的企业文化是通过一套员工调查做出来的。企业的文化，本质上来说就是企业家或者企业家群体的核心价值观的体现，只不过也必须要整合员工的思想，获得大家的认同。但是会带有很强的企业家的风格，甚至全球领先的企业也同样如此。西方公司因为委托代理机制的原因，职业经理人对企业思想的影响没有我们中国企业的老板这么大。所以，我们好像感受到西方企业是大家一起达成的共识，那是因为他们是职业经理人治理，我们是老板经营。

《亮剑》里李云龙说过，任何一个部队都永远带着第一任主官打造下来的痕迹。从你的角度来看，这种企业文化是专制的，有碍创新，这是老一代的人容易发生的问题。但是从另外一个角度来说，促进企业文化代际传承不走样，这种企业家主导的企业文化似乎更有利。

一个企业的成功是有很多因素的，如果换成一个民主平等的方式，不一定能带来今天的成功。所以从这个角度去说，也不能去否定原来的文化。但是母公司向全球扩展的时候，这个问题会更突出一点。我觉得可以借助内外部的机制，发挥核心人员的影响力，带动大家意识层面的提升。这可能比推行员工投票的文化建设，更现实一点。