自我颠覆型领导力的5维特质

dongzi

20多年前，我在宝洁作为中国区培训经理就开始思考领导力问题。

领导者是天生的还是后天培养的？

两周前，我参加一个资本的论坛，有一个圆桌论坛环节，主持人问了这个问题。一个工作了30多年的人说，工作的时间越长，觉得“领导力是天生的”这种信念越强。

可见，领导力究竟是天生的还是后天的，还有很多人在纠结和困惑。

最近20年，有很多关于脑科学、心理学、行为学、管理学的研究，都已验证了一个基本的事实——领导力可以通过后天刻意训练得到显著提升。

2005年，我在伊顿做组织发展总监时，在美国碰到拉姆·查兰，跟他有过一些交流。当时他说：“给我一个中等智商的大学毕业生，我用20年的时间，或者15到20年的时间，可以把他培养成一个中等规模企业以上的CEO。”

今天的分享，就是要给大家一些思考。领导力它是一种思考方式、认知世界的方式、认知组织的方式。如果你的认知方式不转型升级，你还是会用你过去的眼光看新的时代和社会的领导者。

1、科技如何颠覆时代

在数字化时代，自动化、大数据等科技的快速发展给企业带来了巨大转变，比如改变商业模式，产品、服务、解决方案的不断迭代，重新定义客户体验，提升工作效率和效能。

数字化时代很多行业的边界已非常模糊，如有很多自动化、机器学习等新兴技术在制造业中应用。

我服务的一个客户是一家全球性的工业制造设备供应商。

公司CEO在2016给我打电话交流，他发现这个行业在发生深刻的变化：原来公司核心人才是懂机械和电子相关的工程师，他们帮公司设计非常高效的设备；现在这个组织的核心人才是，基于数据分析可以做产品、设备、工艺改进方案的工程师。

他说，公司有30个年轻人是他们的宝贝，他们可以借助很多设备里的传感器，去实时跟踪设备的运行情况，然后基于设备运行情况的数据，里边的温度、湿度等等。给很多大型企业客户提供解决方案，让他们改进生产制造工艺。

他们已经从设备提供商，变成了提供生产工艺解决改进方案的供应商。这就是时代的变化，它用的就是IOT。

很多企业都意识到了数字化带来的影响，纷纷致力于数字化转型，然而在投资数字化转型中，84%的企业都没有收到成效。84%的高层管理人员认为，他们不具备实现数字化目标的技术和能力。

组织如何保持活力和竞争力，需要重新思考商业模式。我们也希望，人力资源开始对自己在组织方面的职能进行重新定位思考。人力资源在未来的竞争力，会更多地体现在对组织的优化，以及对组织的设计方面。

谈到组织，就会谈到战略、业务模式、商业模式。如果我们对商业模式的演变没有任何感觉跟视角，你很难去思考：什么样的组织是更加客户导向的组织，什么样的组织是更加能够创造价值的组织。

现在是一个颠覆性的时代，它对应的是一个转型的时代。

颠覆性时代的一个影响就是，你在今天是一个行业的引领者，但到了明天或者第二年，会有一个对手从另外一个角度杀进来，你的市场就不复存在。企业能够持续保持领先的时间跨度越来越短，必须思考很多未来的问题。

所以，组织需要一些领导者是面向未来的。马云曾经讲过一句话：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在了明天晚上，看不到后天的太阳。你能不能活过残酷的明天，去拥抱未来，很重要。

2、关注董事长怎么想

今年的研究成果，结合了我们数据库里15万全球领导者，以及800多位全球著名投资家，是跟他们访谈和交流，以及问卷调查得出来的结果。

在亚太区，有69%的投资者认为，传统的领导力不足以应对未来的发展变化。中国的数据更高，因为在中国，有太多的领导者是短期导向、解决问题导向、任务导向，而不是基于未来商业模式导向。

最近在服务一个深耕行业20多年的家居企业。与高管团队交流发现，董事长的很多互动、分享以及对团队的期望，还停留在怎么让他们的传统业务可以有很大的突破。他没有意识到，现在家装一体化对于地板行业在产生什么样的影响。

我们跟他做的团队商业模式画布分析，对他触动很深。当晚，他拉着我们顾问在外面散步，前面十分钟一句话也没说，很沮丧。

他说，知道这个东西有点晚，现在都快60岁了，怀疑自己能否面对这个改变。

这就是企业家的一个宿命，有可能你做了几十年的事业，突然面临着很大的一个挑战。后面他也在重新思考，他说：“我自己可能很难解决这个问题，那能不能请外边的人来解决这个问题，我的下一代能不能解决这个问题。”

他的焦虑，就由今年的业务能不能增长，变成了未来这个企业还会不会存在。

专注在中国消费行业投资的黑蚁资本创始人讲过一句话，他投资时最看重这个企业创始人，是不是有一个要改变这个行业或者改变消费者习惯的初心。

很多投资者在决定投哪个企业时，最先关注的是一把手。我们在做咨询时，最关注的是董事长怎么想。

很多时候我们不会见到下面的总经理或者人力资源就确定一个项目，而是要见到企业的一把手来决定我们是否跟他们合作。因为我们的时间有限，要帮助那些心态更加开放的一把手来实现企业的转型。

从全球来看，大部分的投资者认为他们投资的企业正面临颠覆性挑战，而不是简单的转型挑战。

有82%的中国投资者对未来领导者能否应对多变的商业环境表示担忧，70%的中国投资者认为，只有21%到30%的领导者能够带领组织在未来取得成功。

相信在未来五年，你会看到很多现在很风光的企业被颠覆。这种全新的数字化为主题的商业格局，需要更新型的领导力。

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3、面向未来的领导力模型

领导力本质上是，你对这个世界、组织以及组织如何与世界产生更加有效互动的认知。如果这些方式没有发生改变，你可能是一个很不错的善良人，但是很难去驱动组织发生改变。

未来的领导力模型，更重要的是引领创新生态系统，不再是自己的企业做得怎么样，而是在外部是不是有一些合作机构可以持续帮助你取得成功。

通过很多文献研究，我们得出一个自我颠覆型领导者的五维特质：

预知：快速判断、方向清晰
驱动：激励员工、明确目标
加速：落实设想、快速开发
合作：连接组织内部、鼓励开放交流
信任：整合多元价值观、注重个体

谈领导者时，大家第一反映是领导者如何领导他人，但我们越来越发现，“领导者如何领导自己”变成了一个更重要的话题。

领导自己，就是领导者有没有意识到自己当前的职位和企业所面临的挑战，然后基于这个挑战去分析自己，哪些可以继续在未来持续有效，哪些行为和模式必须要停止和放手。

如果这个领导者没有一个放手清单，他不是在领导自己，只是在重复自己。所以在领导自己的过程中，需要的第一项能力叫预知，预测未来组织会碰见什么样的挑战。

最近在帮一家房地产企业做组织咨询。

这家企业排行业前20名，在过去五年成长速度是行业最快。董事长非常勤奋，每天早晨五点起床，工作到晚上12点。

交流时，他感到非常焦虑，他说：“未来中国的城镇化给房地产的空间就5到10年的时间，我们必须在未来的五年之内进入第一军团，成为房地产头部企业，如果不这样做，即使现在有很好的业绩，未来也不会有我们的机会。”

这就是基于未来的一种思考。

他要从去年的1600亿到今年的2300亿，到未来三年做到5000亿，怎么做呢？他说：“必须要重新思考一下，作为董事长和一把手应该做什么样的事情，如果再按过去的方式去做，每一个城市的投资、拿地都要参与，很难有时间再去思考未来和整合资源。”

基于未来，重新设计组织架构。他跟我们花了半年时间讨论，明年的组织架构是什么，三年之后的组织架构是什么。

讨论这个问题时，他发现还有很大的缺口在区域一把手的培养上。他意识到五年前没有预先为现在做准备。因为人的培养是滞后的，单纯从外部空降，成功率不高。这是很多企业家特别焦虑的一个核心原因。

在预知这个维度，需要领导者经常去假设三五年后的企业发展，而且要站在国家的视角、站在全球的视角来看他这个企业。

这是一种很不一样的思维习惯，很少有企业这么做。因为有很大的不确定性，你不知道怎么思考，需要很多外部冲击，需要重新认识自己。

在自我领导的时候，我们强调三个视角的切换：一个是你自身的、当前岗位的视角，一个是客户的视角，还有一个叫上帝的视角。

你从一个观察者的角度来看你当下：

你觉得这个人是需要改变的人吗？
这个人职业发展到现在已经很成功了吗？
这个人在未来会脱轨吗？

中国企业在过去单边上扬的GDP上升的驱动下形成了一个简单的惯性，认为未来一定是很好的。但明天是很痛苦的，有很多颠覆和曲折，这种颠覆和曲折的障碍在什么地方？

第二个是驱动，这是很多中国领导者做得比较好的，给大家产生紧迫感，用KPI驱动。

第三个是加速，要加速学习。

在给很多企业做领导力训练时，发现很多企业家都把领导力发展训练叫加速项目。

过去要五年才能成长为总经理，让你三年快速成长，甚至让你用一年把这个人转化成总经理。企业家越来越缺少耐心了。

然后是合作，合作的一个基础是是对话，很多领导者只有讲话的能力，没有对话的能力，不能真正激发团队的不同想法。对话可以形成共识，找到一种新的方向。对话式的领导力，是我们在高管团队训练当中很重要的一个技能。

最后，信任是基础，要整合多元价值观，注重个体。

4、领导者与投资者期望间的差距

不同经济体中自我颠覆型领导者所需提升的能力不同，中国最需要的是预知能力的提升。

未来领导力发展的关键就是培养能够适应未来变化的能力，所以我们非常关注敏锐度，特别是学习的敏锐度。学习的本质又是自我的反思和改变。

我们发现亚太地区仅有15%的领导者属于自我颠覆型领导者，剩余的都迫切需要提升面向未来的新型技能。

各经济体自我颠覆型领导者所占比例排名，中国比较靠后。我们有很多成就驱动的领导者，非常想做成事情，也非常有激情，但是不能激发别人的激情。

中国领导者与投资者期望之间的最大的差距是，中国的领导者很少花时间去预知未来。他们很在意最佳实践，学习各类标杆，但是标杆企业是经历了刻苦的训练和大量的失败。如果没有经历这些，想直接摘桃子很难。

最近很多企业都在讲干部年轻化。我觉得，盲目地强调领导者的年龄，而忽视领导者的成熟度对于一个商业模式在困难时期的价值，可能会走错一个方向。

自我颠覆型的领导者跟年龄没关系，很多成功的企业家愿意重新从一个新的角度去思考自己；很多年轻人只有二三十岁，思维却固化了，只想按照自己的想法去做。

在新的时代背景下，企业究竟需要什么样的领导者，我们希望能够成为组织咨询的领导型企业。我们发现，很多时候战略做出了很好的愿景跟方向，战略如何结合组织和领导者的能力进行落地，变成了一个很大的挑战。