五种经过研究的方法来激励你的团队

dongzi

提到团队激励，很容易在网上找到各种建议。一次搜索就可以为你呈现数以百万计的结果，基本都是如何让员工更好的工作的方法。但这里面真正起作用的没有多少。

这篇文章将向你展示五种经过研究的方法来激励你的团队，提高士气，并创造一个真正有成效的工作氛围。让我们仔细看看：

1、确保任务具有挑战性和意义

没有人愿意从事毫无意义的工作。

两位研究人员，哈克曼和奥尔德姆，在他们的团队中注意到了这一现象，并决定进行更近距离的观察。在许多研究中，他们发现无意义的的工作减少了:

动机
士气

本研究引导他们建立了一个工作特征模型，他们的理论是动机和任务是相同的；完成任务的动力来源于任务本身。

例如，一个热衷于关注过程的新媒体运营经理可能是:

非常有动力完成下周社交媒体更新的写作任务
几乎没有动力去阅读上周的社交媒体分析数据

在一个人的职业生涯中，可能会给很多工作贴上这样的标签。有你想要完成的任务，也有你迫不及待想要完成的任务。

哈克曼和奥尔德姆还表示，对团队成员来说，最能激励他们的任务是:

具有挑战性：这项任务需要一定程度的自主权、决策权或多样性。

有意义：任务需要团队有一个明确的目标。

结果驱动：任务需要有明确的成果。

团队成员觉得他们在任务中越有动力，他们就越有可能对手头的工作投入和更积极。

2、关注反馈中的感受

在今天的商业世界，团队反馈是非常必要的。在某些情况下，你会被要求评估、分享和了解你的团队成员或队友的表现。但有很多研究表明，要求反馈或传统方法实际上会阻碍团队的积极性和学习。

马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)和阿什利·古道尔(Ashley Goodall)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的文章《反馈谬误》(The Feedback Fallacy)中认为，人类的反馈是天然就存在缺陷的。

反馈的第一个问题是，人类并不是他人可靠的评分者。我们的判断深受我们自己主观因素的影响，比如我们自己对他人判断的理解，我们自己对某一特定能力的偏好，我们作为评价者的严苛或宽容，以及我们自己固有和无意识的偏见。

换句话说，你倾向于依靠以前的经验或你认为的任务应该如何完成的方式来提供反馈（但不一定是对的）。

这很少是一个有意识的选择，而是一种常见的人类情况。但它确实会导致你对自己做事方式存在固有的偏见。

人类也有一种倾向，当他们发现自己处于提供反馈的角色时，他们会错误地认为他们比其他人更了解一个人的缺点。

此外，还包括:

你很少能成为你所依赖的技术的“大师”；
对你有用的未必对别人有用；
人们通常非常清楚自己的缺点。

当你把所有这些因素放在一起，你最终得到的是一个不真实的，或者至少是不准确的人的形象。

这种类型的反馈将会：
打击团队成员
对学习过程不利

相信你会同意这个观点，这与你试图对自己的反馈产生的影响是背道而驰的。

但所有这些都回避了一个关键问题：有没有更好的方式提供反馈?

白金汉和古德还提出了一个解决方案，可以提供更诚实和准确的反馈。他们认为应该通过你对他们的表现的体验来提供反馈。或者换句话说，“你的真相”。

这意味着没有客观的好或坏的反馈。相反，你在那一刻感受到的是一个无可争辩的事实。

使用下面的短语：

“当你做……有时。我觉得……”。
“我在努力弄明白……”
“这就是你开始让我迷惑的地方:……”
“这对我最有效的方法，这就是为什么……”

这些可以显示你对情况的反应，并允许团队成员在内部审查、处理和理解正在发生的事情。

3、设定具体而苛刻的目标

想象一下:

在这个月的最后一天，你在销售部。你周围的人正在打电话，试图完成他们本月的最后几个合同。

办公室前面是一块写着20,000美元的白板。紧随其后的是一个稍小的数字，这个数字慢慢地向一个较大的数字靠拢。

每当有人完成了交易，他们就会大喊它多少钱——“500美元!””、“120美元！有人会不断地把它加到总数中。他们越接近自己的目标，就越有动力。

但销售办公室通常是充满干劲的人工作的地方，他们作为团队的一部分工作，愿意深入挖掘，最后再推一把。

这是为什么呢?

在某种程度上，这是因为销售团队朝着清晰而富有挑战性的目标工作。他们清楚自己努力和前进的方向，并能预估实现目标所需的努力。

但这不仅适用于销售团队，也适用于其他工种，也就是所有团队。

莱瑟姆和洛克在一篇名为《目标设定和任务绩效理论》的论文中进行了一项研究，该研究观察了为实现以下目标而努力的团队：

明确而富有挑战性的目标
模糊但是简单的目标

他们的研究发现，朝着明确且具有挑战性的目标工作的团队，几乎总是具有更高的动力和业绩表现。

这意味着要实现团队目标：
具体的
清晰的
具有挑战性的

因为你的团队自然可以激发他们的动力。

4、让你的团队负责(并将动机提高五倍)

尝试为所有团队成员举行抽奖，将你的团队分成两组：

A组得到一张彩票
B组被要求选择他们自己的10位数

现在，假设您要问团队成员他们是否可以买回他们的彩票。更好的是，他们可以设定价格。一定要用现金换一张高风险的彩票。

你认为这两组中哪一组会得到更高的奖励?

A组吗?
B组吗?

都不是?

从逻辑上讲，两组收取的费用是相同的。毕竟，这是偶然的，谁赢了都是靠运气。

但实际进行这项实验的研究人员发现，人类并不是以逻辑方式存在的。到了售票的时候，B组的票价是A组的5倍，他们自己写了一组数字

这个实验在许多不同的文化和地区被重复测试，总是得到相同的结果；写数字的小组收取的费用更高。

这对你和你的团队的动机的意义可以用一句话来概括：所有权很重要。

当你的团队成员“拥有”某些东西——一个数字、一个故事、一个目标、一个解决方案等等——这些东西对他们来说就变得非常的有价值。

因此，他们的动机是:
达到
完成
保持

他们所拥有的会自然增值。

《哈佛商业评论》撰稿人斯科特•凯勒(Scott Keller)指出，这个实验的结果在整个商业世界都得到了复制。

如：这位IBM前CEO在一个为期3天的在线论坛上重复了这个实验，授权他的5万名员工每人重写自己的品牌价值。

斯科特还指出，思科系统(Cisco Systems)首席执行官约翰•钱伯斯(John Chambers)发现，退后一步，让团队想出自己的想法和解决方案，会让团队更强大："我参加一个会议，当团队正在讨论一个问题时，我会听10分钟左右。我知道答案是什么，最后，我说，‘好，这就是我们要做的。’当我学会了放手和授权，给团队自己花时间来做出正确的结论时，我发现他们做出的决策甚至会更好——同样重要的是，他们对自己的决策投入度更高，因此他们执行得更快，承诺的也更多。--约翰•钱伯斯(John Chambers)"

你不需要照搬彩票的实验来观察结果。相反，您只需提供一个具有安全感的工作氛围，您的团队就可以：

讨论
贡献

为了解决这个问题

因此，他们可以有效地创造和拥有完成任务所需要的东西。

5、为团队提供心理安全感


心理安全感是团队激励的基础，Google的亚里士多德计划也证实，世界上绝大多数成功的团队都是高度互信的工作氛围下工作，他们大多心里安全系数较高。

你的团队成员需要感觉他们是团队的一分子，他们可以积极地创造或分享自己的：

意见
思想
理念
错误
如果没有心里安全感感觉，团队中的其他人会对他们做出负面评价。

许多研究表明，心理安全感是团队绩效各方面的基础；从他们的合作能力到他们所犯错误的数量。

这并不意味着你需要创造一个超级快乐的工作场所，灵感来自海绵宝宝的教导：

事实上，在健康水平范围内的工作场所冲突会激发心理安全感，并会产生对你的团队大有裨益的“建设性分歧”，可以为你的团队做很多事情。

但很明显，通过培养一种开放分享的态度，并感觉到你的贡献很重要，领导者可以极大地提高团队的积极性和士气。

6、结论

激励是提高士气和工作效率的关键。你可以通过以下方法有效地培养团队激励：

提供具有挑战性的任务，并且有明确的结果；

对工作绩效提出提供体验式的反馈；

赋予团队成员对他们的任务、解决方案和目标的所有权；

设定清晰详细的目标，而不是模糊简单的目标；

创造一个有心理安全感的氛围，使冲突保持在一个健康的水平。

一旦你有效地激励了你的团队，你还需要考虑为他们提供正确的工具，使他们尽可能地提高工作效率。