山西某民企管理咨询案例（上）

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项目背景


客户是山西省某民营企业，年营业收入近10亿元。公司从房地产开发起步，经过几年的快速发展，自2011年起业务领域先后涉及住宅地产、商业地产、旅游地产、物业管理、现代农业、餐饮、零售等，初步形成了多元化的产业格局。面临快速变化的市场环境，公司创始人高瞻远瞩，深刻意识到集团化管控的重要性，提出公司“管理上台阶，品牌要效益”的战略发展方向，并做出战略决策：放缓发展步伐，坚定不移夯实企业管理内功。


主要问题


顾问团队进驻企业后，开展了系统的调研诊断工作，经过大胆假设和谨慎求证，将主要问题锁定在了以下几个层面：


第一，战略层面。主要体现为公司整体战略方向和目标不明确，集团上下对战略的认识不够统一，虽然业务领域多元化，但是没有形成合力，同时战略支撑体系较弱，可持续发展存在较大风险。


第二，组织管控层面。集团与下属公司定位与管理模式不清楚，职权不明确，主要还是依靠能人治理，存在因人设岗、岗位职责不明确、职责交叉重叠等情况，有些事人人都在管，又人人都不管，责任和权利无法落实，出现问题时相互推诿，只能找老板亲自协调，影响各部门的合作效率，琐碎的事情也极大地占用了老板的精力。


第三，人力资源层面。缺乏清晰、系统、有前瞻性的人力资源规划，人员招聘主要靠内部员工介绍，渠道比较单一，待遇问题主要靠谈判，缺少系统的薪酬体系和绩效体系，导致新老员工待遇差距较大，不利于人才的保留与发展。

解决方案


诊断问题只是第一步，要解决以上存在的问题，必须致力于理顺公司发展与管理变革的关系，在前进中逐步有前瞻性地解决企业当前和潜在的相关问题。


1、明确集团战略目标和方向，提炼各板块的盈利模式。依据集团外部环境，盘点集团核心资源能力状况及其变化，审视各板块业务发展现状和风险，确定集团战略目标和发展路径，集团各业务板块要配合集团的总体战略，制定各板块的战略，从而形成统一和个性化相结合的战略体系，同时建立战略运行、评估、调整机制，保障战略的落地。建立板块链接机制，形成多元化合力，同时寻找新的机会，强化集团产业链和价值网络。在各板块特色盈利模式的打造和板块之间链接的同时，在母子品牌的区隔、内涵挖掘与品牌打造上下功夫。


战略体系通常应包含以下内容：



在这期间顾问团队与客户公司创始人深度交流，通过行业研究、标杆企业借鉴和商业模式研究，按照“系统思考、整体规划、重点突破、分步实施”的总体思路，提出集团未来一段时期战略发展的总体构想，明确未来一段时期的核心竞争力。帮助客户构建了具有比较优势和自身特色的相对完整产业链，形成战略发展目标和整体发展模式，明确了各业务板块的发展模式，并提出了近期的改进建议。


2、理顺集团与二级业务单位的组织架构、管理定位和职责划分，用事业部（利润中心）管理模式调整现行集团组织架构，集团总部专注于服务、支持、引导、管控，给予二级业务单位相应的责权利，提高管理效率。


主要思路如下图所示：

通常来讲，组织管控的目的是为了更好的让战略落地，这个层面的问题虽不是最顶层的，但却是让客户最头疼的，如果解决不好或者时机掌握不对，就容易弄巧成拙。在了解到客户的实际情况后，顾问团队及时调整了咨询策略，在保障方案整体的科学性、完整性基础上，突破性地采用了“组织架构先行，管控模式后至”的办法，优先解决客户最头疼的集团和下属公司的边界问题，然后在运行过程中快节奏落实管控的各项细节，提高了客户组织运行的效率。


3、围绕集团当前经营目标和中长期战略目标，在人力资源开发管理上下功夫，进行顶层设计，建立人力资源管理的特色模式，依据发展战略做出清晰、系统、有前瞻性的人力资源规划，明确相关模块的具体思路、做法，从“人”的角度建立战略支撑点，使人力资源管理起到“服务和影响战略、深入和推动运营”的作用，抓好“选、育、用、留”四个要点。面对客户人力资源管理的现状，顾问团队与客户达成共识，决定以薪酬和绩效两个层面为切入点，以点带面。


主要思路如下图所示：



最终，顾问团队从集团整体的角度出发，设计出了科学系统的薪酬体系与绩效体系，为集团和各业务板块提供了人力资源专业支持，为各项人力资源管理奠定基础、建立依据。在随后的一段时间里，顾问团队深入客户日常管理之中，带领客户团队共同实操让方案落地，真正做到授人以渔。

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学习了，感谢分享