企业文化，为何这般“没文化”

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企业文化一直被认为是很“虚”的东西，摸不着抓不住，远不如谈管理来得有“专业感”，更不如谈业务来得直接、实在。就算重视企业文化的人，往往也不知道具体该做哪些事。市面上倒是有各种各样的方法、培训和标桿案例，但总感觉缺了点什么，听着挺热闹，拿回来却不会用或不好用。那么，真实不虚的企业文化，究竟是什么？应该怎么用呢？其实，文化即人心加人性，要用好企业文化，就得看透人心顺应人性。这篇文章虽然给不了什么具体操作，但会让你明白怎么做是不对的，别浪费那个时间。

实耶？虚耶？
有句话说得挺有意思：“为什么很多人言必称方法论？因为他也没有方法。有能力干的直接去干了，没能力干的才扯那么多方法论。”这话虽说有些偏激，但确实有点道理——嘴上喊得越多，往往现实中就越缺少。看看培训领域，企业文化、领导力、激励、沟通、目标管理、时间管理等流行的培训项目，基本上就是大多数企业做得一塌糊涂的地方。这些方面做得好的企业，都在忙战略与组织等顶层设计，根本没工夫天天喊这些。

这其中企业文化又有点特殊：以旁观者的视角去谈论企业文化时，很少有人认为它不重要；可一旦代入管理者或员工视角，绝大部分人又会觉得企业文化很虚，纯属浪费时间。可是在笔者看来，文化不仅不虚，反而是最“实”的东西，会实实在在影响我们的行为。比起可能不认真遵守的制度，不好好应用的管理工具，日常工作生活中对我们产生最大、最直接影响的，反而就是这个看不见摸不着的“文化”。你在企业里待人接物的方式、什么话能说什么不能说、工作的节奏和速度等等无法被明文制度或工具约定的事物，充斥着你工作的每时每刻——而这些，都受企业文化的影响和支配，这就是文化的力量。从这方面看，企业文化实得不能再实。

但是，文化又确实是个很难说清楚的东西，如果一件事物不能为管理者所用，那么它就毫无价值，即便理论上再重要又如何？

走上形式化、制度化的不归路
有识者不甘赋闲，于是一代代思想家和实践者都在着手企业文化“脱虚入实”的工作。一开始还算顺利，前有企业文化研究的奠基者迪尔和肯尼迪，在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中提出企业文化的五要素；后有企业文化之父埃德加·沙因在一系列书籍中构建出企业文化的类型、内涵和变革模型。

大师们很严谨，用科学的方式解构了企业文化，告诉我们企业文化长什么样，由哪几个“器官”组成，可以通过哪些手段去塑造文化的外形与内核。

可惜，大多数人不喜欢严谨，尤其是在追求实用和效率的背景下，人们似乎只喜欢两样东西：吸引眼球的、容易操作的。在这两个内在逻辑的推动下，出现了几个很有趣的现象：

●文化的顶层化

很多人喜欢把文化说成是顶层设计，这样听起来显得十分“有文化”。可是如果文化是顶层的，那么类似饮食文化、酒桌文化这种东西，“顶”在哪呢？让人百思不得其解。

顶层化的代表就是“使命、愿景和价值观”的提出以及运用。这三个当然是好东西，但在很多企业玩不转，做这件事的原因本质上只是因为挺“吸引眼球”。最简单的一点，愿景一定是激动人心的，起码能让人有清晰的印象，现在有几家企业敢拍胸脯说我们的愿景确实能让大多数员工感到激动和振奋？有的企业将愿景定为“成为XX行业的领军企业”，如果你是这家企业的员工，会有什么感受？即使是阿里曾经的愿景——做102年的企业，也不完全符合标准，好在能让人过目不忘。

很多企业其实根本就没有、也不需要使命和愿景，没有还硬上，那就只能形式化，把企业宗旨、经营方针、企业精神包装一下，换个名头，成为所谓的使命、愿景、价值观。

●文化的底层化

顶层设计是老板喜欢做的，落到实际工作中时，基层的企业文化工作者却不关心什么使命、愿景、价值观，他们关心的是：我能搞个什么企业文化活动让老板觉得我是有价值的？于是乎，很多人一听到“加强企业文化”这句话，第一反应就是，拉出去搞个团建吧。结果就是，形式化——形式和真实目的脱节。

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●文化的制度化

有了顶层和底层，中间还不够完整，需要桥梁去链接和落地。于是企业管理者把价值观分解为行为，“行为就很好控制了嘛”。然后再把行为的表现作为考核项。看上去逻辑完整，一气呵成。难不成这样还不能改变和塑造员工的价值观？对不起，真的不能。

也许有人会说，这又不是制度，这只是用来促进员工的合理行为的。问题不在于它叫什么。制度者，明文约束也。有明文，有约束，就是制度的样子，无论它叫什么，它本质上就是制度。

对价值观进行量化和评分，可以说是很可笑的组织文化管理方式了。企业并不是靠那些让人记不住的文字或者一年只看一两次的测试表来传承文化的，而是那些“政委”和“闻味官”还有各级管理者通过日常大大小小的“选择”去影响员工的价值观。一个人的性格与思维方式包括价值观，是由他记住的那些“故事”所决定的，故事库的大小，决定这个人的格局；故事库的类型，决定这个人的价值观。对于企业而言，有没有这样的故事可说，传播得有多广、多深入人心，才决定企业文化是否真实可信，是否有足够的影响力。

华为的价值观传承，难道靠的是《以奋斗者为本》那本书？当然不是，靠的是任正非强大的人格魅力和各种各样充满个性的发言，靠的是诸多高管在一次次关键决策中的选择，靠的是员工各种各样的奋斗故事。

他们只不过是用了一些对的形式，把这些故事里蕴含的精神内核传递了下来。

即使阿里没有“以奋斗者为本”这样的语录集，腾讯没有“闻味官”，华为没有“政委”，他们的文化做得依然不错，所以，文化的传承本质上与形式无关，重要的是必须得先搞明白文化起效的内在逻辑。

在企业文化形式化、制度化的背景下，一个很奇特的现象就是，很少能看到独立的企业文化部门或企业文化官员，企业文化工作通常是人力资源部的职责，甚至是员工福利与关怀小模块的一部分。一个明明应该由企业领导者主导并力推的要项，生生被弱化成一个小职能模块的一般工作。

事实上，企业文化那些顶层化的内容，是企业文化部门完全负担不起的。让一个人力资源部主管去组织整个企业讨论企业的使命，听起来总是有点不对劲。就这样，“文化”这种明明很高大上也应该有趣好玩的东西，硬是被很多企业玩成了无趣的口号+考核指标+团建活动，显得很没文化。

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大师们的小失误
从管理大师严谨而科学的框架中，为什么会诞生出这套企业文化玩法呢？原因很简单，大师们过于专注组织文化/企业文化自身框架的探索，过于关注文化的理性内核，以至于忽视了两个问题：

●理性的负面效果是僵硬和机械化

如果缺乏较强的逻辑思维和科学精神，那么十有八九会把这种理性的工具用得非常僵化。大部分企业的企业文化材料和工具，顶多稍微起到一点制度约束的作用，在精神凝聚和员工激励方面的实际作用微乎其微。而这些企业的领导者或高管会三不五时在嘴上念叨“文化！文化！”，很是尴尬。

文化是大家没有特别明确地意识到，但潜意识里又十分认同，以至于會在行为上体现出来的事物。对于这种事物，要么任其自然生长，要么用创新的、符合变革规律的方式去进行文化的建设与改变。因为即便是老板也无法去控制别人。领导人可以控制自己的行为，作出表率，但是无法操控他人的所思所想和言行举止。用刚性的手段去创造企业文化，只能得到一种“文化”——呆板和虚伪的文化。

而文化变革和创新，需要的不只是逻辑，更需要感性，需要通过鲜活的手段吸引员工的注意力，切实地打动员工（或者威慑员工）；需要精心的设计，近似于艺术创作，向企业成员推销理念和想法，这些技能远不是一些企业文化工作人员可以胜任的。

●社会文化变化对企业文化落地带来的影响

移动互联网带来的前所未有的信息爆炸，最直接的结果就是，现在几乎每个人都处在多个亚文化圈的共同作用之下。屏幕一亮，你就可以遁入另一个世界。

整个社会变成了各种亚文化的竞争场域，在这场竞争中，传统的组织文化内容创造方式和变革手段几乎毫无竞争力，直接结果就是企业文化愈加显得食之无味，弃之可惜。

真实不虚的企业文化，其框架其实早就搭建好了，但在推进的过程中，因为企业能力不足，见识不清，或者急功近利等原因而偏离了跑道。智能时代，既为企业文化建设带来巨大的挑战，也提供了重新回归科学框架的契机，只不过，我们需要增加一些新鲜的手段。