立德立专，无问西东

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齐向宇 李立琦

数月前，北京怀柔雁栖湖畔，观山邸酒店的大堂中央，立着一块巨大的签字板，上书“立德立专，无问西东”。彼时，正是汉哲咨询集团的年会。集团总裁段磊博士，清华学子，虽身经百战、已然成为国内领先咨询机构的掌门，但身体里流淌的依然是清华人积极诚恳、专注务实的血液。“立德立专，无问西东”正是对清华大学“立德立言，无问西东”的传承。段总希望全体汉哲人重温立业之本，不为浮躁之风所动，以高度的责任心，全心、潜心专注于管理咨询这一肩负社会使命与责任的事业。

同一天，浙江省第二大民企集团、中国民企五百强的海亮集团，在浙江杭州召开主题为“新时代、新格局、新作为”的年度大会，在这次会议上，集团董事局成员联手发布与汉哲咨询合作的决定，历时半年，十易其稿完成的海亮新时期管理纲要——《海亮之道》，这一纲要为集团的战略转型与升级廓清了方向，明确了路径，被称为“管理的法宝”，也将是新时期中国管理咨询业的标志之作。

还是同一天，中国中铁电气化局上海公司正在采用汉哲自主知识产权的“3B战略绩效管理体系”进行对标、预算和年度绩效目标的制订。两年前上线的此系统令上海公司当年合同额翻两番、收入翻一番，项目也因此被中国企业联合会评为“2016年度中国管理咨询优秀案例”。

能够每年同时服务数以百计的企事业单位，能够做到项目圆满完成及落地实施比例为99%，能够同时满足以系统规范著称的大型国企和以务实著称的知名民企的要求，这样的一家咨询机构是如何组织运作的，它的带头人是一位严谨的学者专家，还是侃侃而谈的企业顾问，或是一位知识服务领域的企业家？他对中国管理咨询业的思考是怎样的？他又准备将这家咨询机构带向何方？带着这些疑问，即便是今年北京的春天来得晚一些，但是寻求答案的脚步却不会慢。本期对话嘉宾汉哲集团董事长段磊博士，让他来回答记者的提问。

行业不能承受之痛

关键点：医不自医，千万门槛

记者：最近一段时间，在与咨询公司的老总聊天时，总有一种堪忧之感。按说，咨询公司应是企业的智库端，自身的管理肯定是好的。但是据我了解，多数咨询公司没有自己的战略，内部的组织运作、分配机制、质量管理也存在很多问题。面对这个良莠不齐的行业，许多企业尽管困难重重，也不愿求助于咨询公司。作为从业十五年的老咨询，请您说说，这个行业怎么了？

段磊：国内的现代管理咨询行业起步于1990年之后，到今天不到30年的时间。在这30年时间里，成绩首先是肯定的，这个从中国企业管理咨询渗透率（聘请过管理咨询的企业占比）的增长就可以得出结论，主流方向肯定是好的，也确实出现了几家具有一定规模、也为国家经济发展做出了显著贡献的大型管理咨询机构。

但是，不可否认，与中国全球第二的经济地位相比，我们国家管理咨询行业的发展还非常落后。这个落后可以从几个方面来看，首先是规模，如果简单地把“年合同额1000万”作为一个衡量尺度的话，能够在这个标准之上的、真正意义上的管理咨询机构可能连1%都不到，甚至多数省会城市都没有一家超过1000万的咨询公司。

其次是业务质量的稳定性，对于绝大多数咨询机构来说，由于规模太小，业务来源的波动性较大，不得不面对“一边找项目，一边找人手”的窘迫局面，人员稳定性差，业务质量自然难以保证。

第三是知识管理，多数咨询机构目前还停留在谈项目、做项目、谋生存的阶段，已经沉淀的知识没有得到加工，更不用说知识的自我生产，而不能在业务过程中提供知识和数据的支撑，智库的意义也就不大了，基本上沦为管理部门的代工。

第四是行业人员的流动，由于行业对咨询师的能力提升有显著的速成作用，80%以上的咨询人员都会在2-3年后走进企业、自己创业或经营家族生意，公司需要不断补充人员。

最后一点是行业内部的恶性竞争，导致行业平均收费标准近20年没有显著变化，从某种意义上说，当前咨询行业的长期从业者算是一群有理想、有追求的人。他们其实可以去企业轻轻松松做个经理人，收入相对要高，压力相对要小很多。之所以他们留下了，还是源于对行业的热爱，以及享受能够为企业解决问题所带来的成就与快感。

當然，问题本身也是机遇，面对中国如此巨大的市场，中国管理咨询业必须要诞生世界级的企业，这个是没有疑问的。作为行业来说，我们需要思考的是：如何认真做好手上的每一个项目，树立起行业的正向形象，依靠自身的持续努力推动公司、行业的可持续发展。

一年树木，十年立企

关键点：十年立业一波三折

记者：尽管行业年轻，但也易患老年病，真正形成规模的企业并不多，多数企业成立较早但往往由于跟不上社会的进步而归于沉寂，不管怎样，还是有一批像汉哲这样的企业走了出来，在引领行业的发展。据了解，汉哲于2003年立业，2008年更名，2015年7月21日登录全国中小企业股份转让系统，由此也成为中国管理咨询领域首批公众公司之一，标志着中国管理咨询业资本化时代的开始，在业界树起了标杆。我们想知道，汉哲是如何起步，又是如何一步步成长起来的？

段磊：汉哲咨询成立于2008年3月14日。其实早在2003年就有几个志同道合的咨询人走在一起，先是以团队的名义承接其他外资咨询机构的项目，随着团队人员越来越多，大家终于决定租一间办公室，并最终在2008年3月注册了这家名为汉哲咨询的小公司。

说它小，是因为我2010年加入的时候，整个公司的办公室大概只有30平米，位于一个嘈杂的写字楼的一个角落，其貌不扬。公司第一代创始人中有我的挚友荆总，刚好我也准备从一家大型咨询机构离职，大家见面一聊，理念相投，抱着“小平台、大事业”的梦想，我在2010年5月加盟汉哲。我加入公司时只有一位行政、一位市场经理、三位咨询顾问，这其实跟中国95%以上咨询公司的情况是一样的。当时公司需要解决的首先是生存问题，可以说，每一位员工都是“斜杠青年”，身兼数职。为了填饱肚子，我们从不敢挑项目：战略规划、展会组织、知识管理、IT规划、客户管理……当时每年大概能够做一两百万，平均一个项目不到二十万，有的只有三五万。如果继续这样走下去，我想汉哲还是会跟95%的咨询公司一样，或者解散，或者关掉办公室，留着牌子，有活儿就做，没活儿就歇业。

但是，作为有追求、有志向的热血青年，我们希望把公司做大。在那个时期，我首先为自己做了一次战略咨询，即实现人力资源顾问、管理咨詢的双品牌运作，由此，一举解决了维护公司专业化形象与多维度接单的矛盾。我将工作重心放在打造“汉哲人力资源顾问”专业人力资源服务商的形象，将其他业务全部剥离到“汉哲管理咨询”，这一创造性的设计解放了汉哲的生产力，由此也带来了公司的第一轮快速发展，公司在2010年当年就突破了500万，并在第二年突破750万，年增幅超过50%，人力资源、非人力资源业务都实现了良好的发展。

汉哲发展中的第二个结点是2012年，公司营业收入达到1200多万，一举站在千万大关之上。当时我已经是企业的负责人和主要股东，大家群情激昂，准备力破2000万。然而，在这个关键的时候，我因一次驾驶事故而受伤，有相当长一段时间不能主持工作，公司也由此迎来了一次巨大的波动，当年的业务一落千丈，只有不到800万，一波参与创业的咨询顾问们纷纷自立门户。公司一时间栖栖遑遑。我带着身体的病痛，向朋友借钱，给兄弟们结算每一笔项目的奖金。该走的留不住，该留的赶不走。剩下四位我亲自招进来尚且年轻的同事和我结成了莫逆之交。

今天回想起来，真的感谢这些年轻的伙伴们给予我的无条件的信任。在大家的努力下，业绩开始回升，到了2014年公司获利重回千万，2015年再次站上1200万的历史高度。在综合分析竞争格局的前提下，我们看到：当时的汉哲虽然有了一定的业务规模，但在行业内还没有太高的知名度，跟主要竞争对手的品牌认知度还有差距，在吸引人才方面也有障碍。不走公众化这一步当然可以轻松些、赚些快钱，但公司肯定无法做大，最后的结局就是“老死在1000万”甚至归于沉寂。而挂牌上市可以提升公司的品牌形象，快速缩小在客户心目中与对手的差距，从而具有弯道超车的可能。于是，我们再立宏愿，要做中国第一家公众化的管理咨询公司。汉哲的公众化首先的目的并非融资，而是实现公司治理的现代化，摆脱传统咨询机构高度依赖个人能力、个人品牌的怪圈，从而真正打造一个可持续发展的民族智力品牌。作为管理咨询公司，走公众化的一步其实难度很大，固定资产少，财务管理不规范，大家对于曝光在公众监管面前没有思想准备，挂牌之后的规范化运作带来成本上升，公司会不会因此而失去竞争力？会不会所有人都走掉？实事求是地讲，当时我们每个人都是心存疑惑的，但最后还是痛下了决心。

2015年7月1日，汉哲接到股转公司通知，批准公司在新三板挂牌，7月17日举行挂牌仪式，汉哲咨询-832830成为中国综合性管理咨询机构中挂牌的第一家，由此也带来了整个管理咨询行业的改制热潮，企源、仁达、和君、绎达等多家咨询机构，陆续成为挂牌新三板的公众化咨询公司。

应该说，在汉哲的发展史上，2010年的双品牌战略、2013年的重生、2015年的挂牌新三板，应当会是在汉哲历史上永远被铭记的重要转折点。

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领域、地域、行业三度聚焦

关键点：行业专业化

记者：当前，汉哲咨询拥有全资、控股及关联类管理咨询机构八家，资本、商学、软件企业三家，在北京、上海、成都设有三大运营中心，服务网络覆盖全国。发展中的汉哲从未停止扩张的脚步，请您带我们回首一下汉哲的发展脉络吧！

段磊：汉哲是一家成长中的咨询机构，我们要做的还有很多。从公司整体来说，实行的是准集团化的管理架构，组织发展的核心理念是领域、地域、行业三度聚焦。

在咨询领域方面，公司实行 “汉哲人力资源顾问”与“汉哲管理咨询”双品牌模式，其中，汉哲人力资源顾问专业从事人力资源系统咨询，在市场竞争中逐步成长起来，目前已经是毫无疑问的中国人力资源咨询第一梯队，服务的也是中国航天、东方航空、华润啤酒、宇通客车等500强企业、大型央企、知名民企和上市公司。

2012年，我们再次对汉哲管理咨询进行专业化改造，放弃其他不具有竞争力的业务，聚焦企业集团管控业务。2013年，汉哲将管控业务拓展到制度与流程咨询，并组建了内控咨询团队；2014年，为适应“十三五”规划业务的快速发展，通过自主研发、引进团队等多种方式强化企业战略规划方面的能力。由此，汉哲管理咨询品牌以战略、管控、制度内控咨询为核心的业务架构也已清晰。

为了实现企业管理全链条服务，公司在2010收购了一家软件开发企业，改组为汉哲大通软件，在2012年组建了自己的企业大学咨询与企业培训机构——汉哲远略，2015年组建了专业的投资顾问公司——汉哲资本，由此形成了面向企事业单位的全链条服务能力。

在咨询服务的地域方面，发展中的汉哲从未把目光局限在北京，而是持续开展全国性的布局，最早进入的是天津，随后是上海、成都，目前这些城市都设有分子公司，也分别都有超过50家的咨询服务客户。2015年之后，汉哲加速了全国拓展的速度，在广西、江西等地陆续设立分支机构。咨询业内众所周知，珠三角是中国三大核心咨询市场之一，而为了确保对业务质量的绝对控制，汉哲在2016年之前决然放弃珠三角市场的开发，如无完美完成项目的把握，宁可冷藏也不贸然进入，由此可见汉哲在战略执行方面的理性、定力和决心。在环北京、长江流域、西南地区的布局已经基本完成后，2017年汉哲正式启动珠三角市场的建设工作，当年即赢得深水投资、大族智装、芬尼科技等知名企业的合作，华南运营中心的建设也已纳入日程。

2018年新年之后，汉哲再次将之前所倡导的“行业专业化”推向纵深，扩充汉哲管理研究院的职能，组建国资平台、水务环境、工程建设、智能制造、医药健康、新零售、科研机构、房地产等八个研究中心，实行研究常态化、人才职业化、管理标签化、项目专家化的管理措施，使得公司在每一个行业内的耕耘更深，为客户提供的服务成果更加全面和精准。

正如LOGO中三条彩带所寓意的，汉哲的目标是实现面向客户的领域、地域、行业的三维聚焦，以及构建以此为核心的矩阵化管理模式，这也是跨国咨询机构所经常采用的组织管理方式。

从规模来看，2018年集团系内企业的人员已经超过150人，合同额已经超过3000万元，挂牌之后每年营业收入的增幅始终保持在30%左右。从可持续发展能力来看，有三个指标值得我们自豪：一是业务来源均衡，新拓客户、老客户、渠道合作客户各占一定比例，不至于过于依赖一个方面；二是客单价近五年来逐年上升；三是在业务规模快速发展的同时，项目全面完成率仍然能够保持在95%以上。从各项指标来看，我们有理由相信，汉哲咨询已经走上了一个稳健和相对快速发展的通道，而且这种发展是健康的、有质量度的、可持续的发展。

三位一体夯实自我管理

关键点：文化、组织、管理

记者：汉哲无论在规模还是在布局上，都不可同日而语。这也让许多同行咨询公司垂涎不已。正如您刚才所说，大多数咨询公司都卡在1000万这坎儿上。即便做到了1000万，也会有一部分咨询公司就此寿终正寝。正如那句玩笑话，成功可以复制，但却不知应该粘贴在哪里。但是成功是可以借鉴的，你认为汉哲哪些经验是值得借鉴的呢？

段磊：应当说，国内还是有很多优秀的咨询机构的，每家机构都有自己的专长。具体到汉哲的发展，我觉得核心就是六个字：文化、组织、管理。

所谓文化，站在公司核心层的角度，首先要定位清楚，管理咨询究竟是生意、手艺还是事业。如果是生意，那就跟绝大多数咨询从业者没有区别，想方设法接项目，并不考虑自己能否做好，钱到账即可。然后再去找人，或者干脆外包出去，挣个省心钱，至于工作结果，尽力而为，反正是一锤子买卖。不得不说，目前仍有相当多的咨询项目没法完全设计完成或落地实施。而在汉哲，这个比例已经控制在了5%以内。项目接到手，就需要花费管理成本、经济代价。就某一个项目来说，在某个时点仅仅收了3万元，但公司却投入了30万甚至更多。如果是一门生意，我们应该提早止损，但汉哲的理念是要么不接，接了就要把这个项目做到优秀的标准。在汉哲体系，尽管大家的能力各有不同，但有一个理念是相同的，就是要有对职业的敬畏，要真正为客户的利益着想，要时刻了解客户的担忧以及分享你的建议，要在项目的整个过程中时刻记得如何为客户创造价值。咨询行业私下经常流行一句话叫“搞定客户”，在汉哲这样的说法从来没有出现过，主要的咨询成果公司都要内审，为了一个成果内部审核三四遍才过关是常有的事儿。

所谓组织，就要说到汉哲当前所采取的组织管理方式。咨询行业主流的组织方式目前是合伙人制，这一制度的优点是能够快速聚拢专业资源，形成业务规模，对期望有较高自我掌控度和自由度的顾问来说，感觉也会更为灵活和舒适，同时，公司几乎不承担任何的薪资成本，管理模式也更轻便灵活，这些优点都是毋庸讳言的。但这一模式也有一个致命的弱点，就是服务品质的不可控。既然是合伙，我的项目我做主，我的人手我决定。这就带来几个问题，一是服务非均质化，碰到好的合伙人，项目做到95分，碰到不好的，项目可能60分都不到；二是有难度的项目容易夭折，合伙人本身是利润中心，当某个项目有难度、遇到困难、成本超支，而另外有一个新的市场机会的时候，把原来的项目中止掉是自然而然的事情，公司也无法干预；三是专业化资源配置的难度大，明明这位顾问最适合于这个项目，但它隶属于另一个合伙人团队，公司不给他发工资，人也没法调动。

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汉哲曾经也尝试过合伙人制，但半年后就果断叫停，因为这与汉哲文化不符。因此，今天的汉哲，组织管理模式是完全的公司化，全体员工都是与公司签订劳动合同的全职顾问，接受公司项目管理中心的统一管理，公司保留对全部人员的集中调配权、对全部项目的质量审核权。所以，很多客户问到汉哲的咨询服务如何保证，我经常的回答是，我们当前的管理模式就是最大的保证，因为项目是公司的项目管理中心组织实施的，顾问会根据公司的安排随时提供服务，不存在项目做完了，临时组织的队伍散了，落地实施找不到人的情况。

当然，这一模式也有一定的问题，就是管理成本高，公司的发展速度受限，有时不得不放弃大量的项目机会，但是从长远来看，咨询行业的长久发展根本还是服务的品质和为客户创造价值的能力，从这种意义上说，走得慢一点，稳一点，未尝不是好事。

所谓管理，也是汉哲的一个具有特色的方面。作为管理方案的输出者，我本身也是一名企业管理的实践者，我比较信奉的管理哲学是曾国藩的治军之道，“结硬营、打死仗”，用现代的话说叫做“夯实管理基础”。从管理体系的构建来看，在中国的管理咨询界来讲，可以不夸张地讲，有与汉哲并肩者，而无出其右者。早在2010年，公司规模还比较小的时候，就有各种制度陆续出台，其中《项目管理手册》《咨询顾问行为规范指引》《咨询项目成果标准》等出台，如今已经有过五六版的修订；2015年，公司通过了ISO9001质量体系认证；2016年，公司全面修订和完善了三十多项制度，并整合成为《汉哲管理基本法》，这在咨询公司来讲，已经是非常完善的制度体系。

多年的管理经验告诉我们，缺乏信息化的有力支撑，很多管理制度实际上是难以落地的，而汉哲本身有一家软件公司，对内也就承担起集团信息中心的使命。根据业务的需要，我们专门开发了适用于管理咨询业务、培训业务的客户关系管理系统《汉哲CRM》，解決从商机到签约全过程的信息化管理；专门开发了项目管理信息系统《汉哲PMS》，解决从签约后到项目执行全过程的计划、人员、成本管理；此外，汉哲大通的通用软件产品OA、e-HR也有部署和使用。对于汉哲的员工来说，入职首先需要分发系统账号，熟悉公司内部的各种信息系统，因为几乎所有的日常工作都离不开各个软件系统，办公、报销完全是无纸化的。员工可以凭指纹任意进入汉哲在北京、天津、上海、成都的任一办公室办公，所有考勤、报销等工作完全在线上完成，同时，各事业部、业务单位可以随时查询自身的收入、成本状况，财务部门也会随时提醒、跟进回款等工作的情况。汉哲在财务方面，没有大家所不清楚的灰色地带，所有收入、费用、支出一律是透明的，分配机制也是明确的，减少了分配矛盾，大家的精力都能够聚焦在业务工作上。