科学定员，提升工效可以这样做

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马超 赵振涛

定员是企业人力资源管理的重要基础，也一直是很多企业岗位管理工作中的难点。尤其是国有大中型企业，一方面由于规模体系庞大，机构设置复杂，以及客观存在的历史遗留问题，造成用工总量大、结构性超员与缺员长期并存的现象；另一方面，在组织开展定员时由于缺乏科学有效的理论方法而只能通过“拍脑袋”来解决。因此，如何科学、合理地进行企业定员，是摆在国有大型企业管理者面前的一道重要课题。

国家电网公司基于劳动定额理论，制定并印发了《国家电网公司供电企业劳动定员标准》，以确定各供电单位所需人员数量。由于该标准属于公司通用标准，生产技术和组织条件的设定选取了所有单位的平均水平，在各供电单位落地应用中可能与实际用工情况存在一定差异。因此，需要进一步深化和完善劳动定员核定与应用，使劳动定员管理更加精益化，从而实现定员标准与各供电单位实际用工情况的深层次融合，促进用工效率效益的全面提升。

定员核定的影响因素

人员素质水平因素

舒尔茨提出的人力资本论认为，人力资本是“体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本”。人力资本包括量与质两个方面，量是指从事现有工作的人数及百分比；质是指技艺、知识、熟练程度与其它类似可以影响人从事生产性工作能力的因素。随着员工知识技能、工作熟练程度的提高，单位员工的生产效率必然提高，员工需求数量相对下降。

设备维护状况因素

大量研究表明，设备运行的整个生命周期分为早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。在早期失效期，设备刚刚投入运营，由于可能存在的设计、原材料和制造过程中的缺陷，故障发生率较高；随着设备工作时间的增加，故障率迅速降低，即进入偶然失效期，设备故障率较低且稳定，是设备运行的良好阶段；耗损失效期，由于设备长时间使用造成的磨损、疲劳、老化等原因，设备故障率急速增加。

这种设备可靠性的变化曲线类似于浴盆，故被称之为设备故障的“浴盆曲线”。一般来说，设备故障发生频次对设备操作工及维修工会产生直接影响。故障越多，设备使用检修人员的工作量越大，需要配备的人员数量越多，同时，可能对劳动者的技能要求更高。因此，在进行定员时，要根据不同时期设备健康状况来配备人员。

地区劳动效率因素

企业全员劳动生产率是根据产品价值量指标计算的单位时间内人均产品生产量，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合体现。企业劳动生产率的高低在一定程度上影响着企业需要配备的劳动力数量。显然，在生产一定数量产品的前提下，企业全员劳动生产率越高，说明企业的设备投入、管理水平、员工素质技能水平等越高，所需员工人数越少，反之亦然。

人均业务规模因素

长期以来，受劳动组织方式、业务外包规模、管理水平等各种因素的影响，各单位、各专业人均业务承载量存在一定不均衡现象，某些专业人员数量偏少，人均工作量饱和度高；某些专业存在冗员，用工效率偏低。因此，在定员核定时，将人均业务规模的差异纳入了定员影响因素体系。单位或专业的人均业务规模指数越高，人均能承载业务量越大，用工效率越高，需要的核定人数越少，因此人均业务规模与核定定员人数呈反比关系。

构建劳动定员核定模型

通过对上述定员影响因素的量化分析，确定人员素质水平因素包括员工的年龄、技能、学历、职称；设备健康状况水平因素为设备使用年限。专业不同，则定员的影响因素不同，最终形成以专业为基本单元的定员核定模型：

Y核定专业=Y测算专业×（W1Q1+ W2Q2+……+ WnQn）× D /R

其中，Y核定专业代表通过定员核定得出的定员人数；Y测算专业代表通过国网定员标准测算得出的定员人数；1、2……n代表专业影响因素的个数；W代表影响因素权重；Q代表影响因素系数；D代表专业所在单位的劳动效率指数；R代表专业所在单位的人均业务规模指数；D与R根据企业内部相关指标对标计算。

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劳动定员的应用

流程，是企业所有业务有效运转的“脉络”，是连接各要素的主线。定员管理的过程，就是定员各要素在流程中的运转过程。精益化定员管理，应以流程管理为基础。实践中，应将岗位职责、工作流程、公司制度、考核标准等管理要素系统匹配、整体集成，建立一套由定员测算、定员核定、定员分解、定员应用、定员评价与考核五大环节组成的闭环定员管理体系，全面覆盖定员管理活动中的所有环节，消除流程空白点、断点和冲突点，实现流程统一贯通、整体协调。只有这样，参与定员工作的员工只需熟练掌握业务流程，无需查阅大量的制度、标准等，就能清楚所有体系的内容要求，实现定员工作整体效率的大幅提升（见图1）。

数据驱动用工效率提升改进

从多个维度对用工数量和结构进行盘点分析，树立用工效率标杆单位和专业。建立用工效率自查自评机制，结合同行业企业对标情况制定改进措施，提升用工效率。

精准优化内部人力资源配置

通过定员核定，精确掌握各岗位的超缺员情况，遵循人员由超员单位（专业）向缺员单位（专业）的顺向流动原则，持续优化人力资源配置。

有效支撑组织机构优化调整

在组织机构顶层设计方面，定员管理与机构编制管理、岗位管理之间互为支撑。在实施组织机构调整时，依据服务人口规模、设备数量等进行定员测算，并应用定员核定模型量化分析定员影响因素，提升筹划人员配置的准确性。

科学指导人力资源规划计划

用工总量控制的关键之一在于对用工入口和出口的管理。入口方面，参照定员与实际用工差额，综合考虑业务增长、设备技术水平提升及人员退休趋势，统筹确定招聘专业和数量，提高人力资源需求预测的精准性。出口方面，原则上，超员单位退出人数要大于进入人数，实现用工总量稳步降低。

建立用工与薪酬牵引激励机制

一是建立用工需求计划双向沟通机制，以压缩总量、控制成本为目标，鼓励各专业在公司制订的用工计划范围内，结合自身情况提出用工需求计划。对提报用工需求计划小于公司制订用工计划的，根据人数差计算压缩部分的人力成本，并适当提取一定比例分配到专业，作为用工效率提升奖励。

二是建立工资总额与定员的直接关联，依据定员规模制定工资总额预算；优化工资总额分配结构，制定适当比例的超缺员工资基数，根据各单位超缺员情况相应调节超缺员工资。

建立定员导向的人才培养机制

在培训内容设计方面，紧密结合定员影响因素，开展员工技能、学历、职称的结构化分析，有针对性地开发培训内容，提升员工职业技能和劳动产生率，降低用工配置需求；在培训项目设置方面，拓展多层次员工职业发展通道，根据员工的特点、意愿，给予员工跨专业培训机会，增加员工多元化技能，为跨专业人员调配提供人才储备；在人才队伍建设方面，基于超缺员分析，盘点专业人才的数量和结构，加大力度制订和实施人才定向培养方案，支撑专业发展目標；在培训激励政策方面，鼓励单位积极组织、参与培训。对通过培训使员工素质技能得到明显提高，用工总量得到缩减，管理效率得到提升的部门，适当给予培训预算激励。