华为，“末位淘汰”的绩效管理制度

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导语：末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”（Vitality Curve）。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工（“A”类）、70％的活力员工（“B”类）及10％的落后员工（“C”类），“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。
任正非十分认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE“存活”到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会草率，对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”
末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。

任正非曾在一次内部讲话中指出：“每年华为要保持5％的自然淘汰率。”
任正非认为通过淘汰5％的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，以适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给华为带来了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》中写道：“由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有谁可以来保证我们在市场上是常胜将军。”
在华为，被裁掉的人一般有两种：一种是无法接受华为的企业文化，没法适应快节奏、高压力、高强度；另一种是在华为待的时间长了，工作的能力和积极性下降，工作效率达不到要求。“末位淘汰制”还可以帮助华为招揽更多优秀人才。由于经济形势导致一些同行业公司破产或者裁员，致使不少优秀、熟练的人才流落到了市场上。而华为需要大量的优秀人才，所以华为严格执行末位淘汰政策，也有很大一部分原因是想要空出岗位，招揽这些能为企业立即带来效益的优秀人才。
末位淘汰制对优秀员工是一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和工作水平。末位淘汰制确实淘汰了一批不能适应企业和市场需求、工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰制建立起一个新陈代谢的机制，从而促进员工队伍的良性循环。
末位淘汰制虽然广泛应用于企业的管理，但也一直饱受争议。因为从保护劳动者权益的角度来看，末位淘汰制并不是很人性化的措施。在华为之所以实行末位淘汰制，也是有其严密的管理制度为基础的。
首先，标准化衡量体系的建立为末位淘汰制的实行提供了依据。每个人的绩效目标都是在充分沟通的基础上制定的，绩效内容都是可量化的标准，每一个目标都有可实现的依据。这就保证了绩效评价结果的公平、公正，避免出现因人情风或者标准不客观造成的错误淘汰。
其次，员工有改进绩效的机会。有效的绩效辅导可以帮助绩效水平差的员工，对不能达到目标要求的员工可以有降职降薪的处罚，调岗、换岗、培训等制度作为辅助，这都为员工提高绩效水平提供了制度保障。
任正非一直强调：“要强化绩效考核管理，实行末位淘汰制，裁掉后进员工，激活整个队伍。”他曾经举过这样一个例子：有一次他去上海办事处视察，期间有人告诉他，很多员工都是独生子女，娇气且不能吃苦受累。于是任正非把所有员工都召集起来，并对他们说：“只要有人怕苦怕累，就可自行离职。”
容忍低劣的绩效，只会保护极少数人的利益，却会导致团队内大多数人失去工作热情。一个充满活力的、不断提升竞争力和创新能力的集体才能适应市场的变化、企业发展的需要。如果一个人长期在不能成长和进步的环境里，就像一枚生锈的螺钉，慢慢会失去它的存在价值，不但对整个企业形成滞后的阻力，对员工本人的成长也是极为不利的。面临淘汰的员工，只能说明他已经不适应本企业的需要，但并不说明他不会为其他环境所需要。
壮士断腕，是一种勇气，是一种决心，是保护整个肌体的有效策略。有完善的规则和科学管理支撑的末位淘汰制对于保持每一名员工的危机意识和竞争意识、提高个人和团队组织绩效、激发企业的活力和战斗力起着积极的作用。