陕汽控股：班组建设夯实人才堤坝

dongzi

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五远景目标的建议》指出：“激发人才创新活力。贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革。”

坚守装备制造业五十余载的陕汽，通过班组建设不断创新基层人才培养机制，夯实堤坝，培养了一批批为企业高质量发展和实现制造强国贡献力量的班组人才队伍。

陕汽控股汽车总装配厂多能工在复工复产中发挥了突出作用。

时间回到2008年。这一年，陕汽着力推动班组管理工作变革，班组管理划转至更贴近生产一线的生产制造部管理。生产制造部随即启动班组管理提升项目，确立“建机制，育人才，抓落实，倡文化”的班组创建理念，开展以“五型班组”（技能型、管理型、创新型、效益型、和谐型）为依托的班组建设活动。

经过十余年的快速发展，陕汽的班组建设成效显著，为企业产销量从2008年的7.8万辆飙升至2020年的近23万辆奠定了坚实的基础，更为重要的是，班组建设在质量改善、安全生产、现场管理、稳定队伍等基础工作中发挥着坚实的“压舱石”作用。

陕汽汉德公司班组文化建设成效卓著，反应了企业的精神风貌。

“随着公司的快速扩张、员工数量的增加，公司原有的管理模式、管理手段、管理能力受到挑战，管理稀释现象突显，导致一部分员工对企业的认同感降低，管理脱节或疏于管理的现象时常发生。班组建设在基层的成功开展，形成了鳞次栉比的‘战斗堡垒群’，不少问题也随之迎刃而解。”陕汽控股党委副书记张金山评价道。

陕汽控股“五型班组”建设不断走向深入。

终身之计，莫如树人。陕汽的班组建设重在培育人才队伍，先后开展了班组长主题培训、建立班组长人才储备机制、明晰班组长职业通道、开发班组长培训课程等，全方位提升班组长的综合能力。各班组积极组织并参与“师带徒”“技能交流”“技能培训”“岗位轮换”等活动，促进多能工培养，增强员工岗位适应性。2020年底陕重汽多能工共有2965人，占班组总人数70.06%。

致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。教化的关键，在于建立人才成长的体制机制。陕汽先后建立《陕汽控股班组建设管理规定》《班组长管理规定》，开发运用《陕重汽班组管理手册》和以“五型班组”评比为平台的《“五型班组”评比办法》，持续不断完善班组管理制度、管理机制，为班组长提供基础管理、个人发展的制度保障，完善公司、分厂、车间三级班组建设体系。

班组建设为陕汽培育了大量技能人才。

明确标准是基础。陕汽以作业指导书规范班组员工作业标准，推进数字化班组，并将班组的安全生产、经营等工作目标，按程序、标准、技术、成本指标、实物指标、价值指标等，用数据进行核算，形成责任共负、风险共担、利益共存的格局，达到班组各种管理内容数量化、规范化和制度化，用数据进行各种管理目标统计分析。

发展通道是关键。陕汽通过明确企业目标、建立规范的流程体系、构建完善的考核体系，建立系统的“双通道”职业发展体系，增加了员工晋级、晋升的机会，给员工提供了平台，让员工根据个体情况，结合企业的管理机制，为自己订立短期、中期、长期发展目标，以吸引、激励和留住优秀的人才，推动企业健康可持续发展。

不断创新是动力。陕汽积极搭建员工自主改善提案平台，促进班组管理创新。2011年至2020年，鼓励自主提案，营造全员参与的改善氛围，共计提案50410件，实施43006件，实施率85.31%。汽车总装配厂生产效率类《潍柴缓速器发动机装配效率提升》项目，解决潍柴缓速器的分装节拍问题，利用线平衡技术，分析解决设备、工艺标准性、人员作业工序等问题，项目实施后装配单台由25分钟降至6.38分钟，满足走线生产节拍。线平衡率由43.7%提升至87.1%，效果显著，达到行业先进水平。

管理创新大大提高了陕汽的班组建设水平。

“人才是企业的根本。班组长队伍日益壮大和管理能力的不断提升，为企业高质量发展培养了一批批优秀的‘奋斗者’。”陕汽控股党委书记、董事长袁宏明说。自2009年到2019年，共102名班组长在本单位内部得到了晋升，39名班组长到子公司任职，7名班组长获得公司级劳模称号，9名班组长获得“陕汽工匠”称号。