COO的角色

浅秋

公司COO和CEO之间是什么关系？作为“一人之下，众人之上”的“大管家”，COO该如何扮演好自己的角色？
　　对于这一问题，领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）给出的答案是：二者应该“类似一个婚姻结合：对企业都有着共同的感情、信任与忠诚，工作可以很容易分开，矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决”。
　　对于这一问题，分众传媒COO陈从容认为心态最重要，埃派克森COO李彬一直强调沟通，中旅途易的COO李惠阳则强调各司其职的重要性，不过，几乎每一位都提到了与CEO的互补性。可见，正如本尼斯所言，“组织内的这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。”
　　陈从容：负责执行的“助手型”
　　从你的谈话中发现你的风格相对柔和，你的管理风格也是如此吗？这是否是你作为一名女性COO的优势？
　　陈从容：江南春曾经给我一个评价，说我是循循善诱，和风化雨，而他自己则像是小鞭子要抽过去。我想这是男性与女性之间的差别，从这种意义上来说，我跟江南春是互补型的。
　　所以我一直希望自己能够比较柔和地去做事，包括在管理的风格上。因为我的工作绝大部分是在沟通，我要起到一个润滑剂的作用，而公司里各种性格的人都有，每个人的心态也都不一样，因此在沟通上就需要有各种不同的方式。有的人可以接受比较硬的命令，但有的人需要用一种比较柔和的方式，那么在我的管辖范围内，我便可以用这种方式来跟他沟通。
　　你跟江南春除了性格上的互补以外，工作上是否也有互补性？
　　陈从容：分众是一个以销售为导向的公司。在具体的分工上，公司在全国20多家二线城市的销售工作都由我来负责，江南春则负责北京、上海、广州、深圳这四个一线城市，因为这几个地方一直是他比较熟悉的。但是这几个地方的战略合作客户是由我来负责的。
　　所以我跟江南春之间是一种非常和谐的分工，没有一个很强硬的界线。
　　在大的方面，江南春更多的是一个决策者，负责方向上的问题，以及总任务的下达等，而我更多的是一个执行的角色。因为江南春是自己创业，从最基础的公司慢慢做上来的。他自己是营销出身，很多东西他过去管得非常细，但是当公司发展到一定规模，需要有很多战略性的决策、战略性的平台，而不仅仅是营销的平台时，他的精力是有限的，需要有一个人来帮他分担这些职责。他可能觉得我是一个相对合适的人选，因为我跟他同样都是营销出身，对营销有很深的理解。
　　看来你和江南春的工作有时候会出现交叉，当大家意见不一致的时候，你们是如何处理的？
　　陈从容：这种情况时有发生，因为大家对同一件事情可能会有不同的意见。但是我认为COO要做的事情就是了解CEO和整个董事会的意图，然后去具体执行，如果执行过程中有什么意见，我会去找江南春沟通。我把我的意见全部告诉他，如果他还是坚持自己的意见，那我就去执行了。因为CEO是do right thing（做正确的事），COO是do thing right（把事做正确），他要保证方向是正确的，而我要做的就是执行。
　　我们的协调会比较和谐，首先我们的目标是一致的，都是如何完成整个公司的计划，在这个一致的目标下，如果某一项具体事务大家有不同的看法，我们基本上都是可以协调的。而且江南春的性格非常直接，所以我跟他之间的协调，有时候一个电话就OK了，不用绕很大的弯。
　　在江南春这样一个明星CEO的身后，你会不会觉得有压力？为什么？
　　陈从容：压力倒没有，因为不管是他跟团队的沟通也好，跟合作伙伴的沟通也好，不会给人很多的压力。
　　另一方面，我觉得我自己拥有很好的心态，比如说在沟通上，我在这个公司能够沟通得很好，将来我去到另外一个公司未必能做得这么好，因为周围的环境都发生了变化；又或者我在这个公司有的地方沟通得并不好，可能是需要时间；另外，如果真的出现问题，也可以考虑换一个地方。职业生涯就是这样，我会有一种正确的心态去看待自己的工作。
　　这种心态还来源于我对自己有很清晰的定位。我是一名COO，我不会总是想着去承担CEO的职责，而CEO对我的定位是“助手型”的，我就不能将自己定位到“导师型”。
　　李彬：与CEO配合的“互补型”
　　你以前担任过好几个跨国公司的高管，但是没有担任过COO，你是如何理解这个职位的呢？
　　李彬：对于COO这个职位的理解，可能每个公司都不一样。因为COO是来跟CEO配合的，COO的职责取决于CEO对这个角色的定位。而每一个CEO都不一样，所以每个COO的职责也很不同。但是总的来说，我认为COO就是公司的二把手，他跟CEO应该是互补的。
具体到埃派克森，你跟CEO高勇是如何进行配合和互补的？
　　李彬：我们的配合和互补首先表现在专业背景上。国内很多IT公司的创始人都是海归，基本上是技术型的，以前是工程师，在公司初创的时候，大多能够敏锐地把握住行业发展的方向，但是当公司发展到一定程度，便需要有一个非研发背景的人来配合。在我们公司情况也是如此，高勇是研发背景的，而我的专业背景是工商管理，高勇是希望能通过我的加盟帮助公司成为一个国际化运作公司。
　　我们的工作也是根据专业背景的不同而分工的。比如说我们的CEO是研发背景，所以他负责公司对内的部门，包括研发、人事和财务。而我则主要负责对外的部门，包括供应商管理、生产、销售、技术支持等，因为我的背景主要来自销售、营销等，这些领域是我所擅长的。
　　专业背景和经验是你和高勇分工的标准，那么当你们意见不一致的时候，是以什么为标准来解决的呢？
　　李彬：经验仍然是一个标准。我们的原则是agree to disagree，也就是双方都同意大家可以有不同的意见，但是谁的经验丰富就按谁的意见去做，而且一旦做出决定，就一定要相互支持。
　　但是我们可以有一些方法来减少这种意见不一致的可能，比如说明确分工。当初埃派克森邀请我来做COO，我给董事会的第一个问题就是：“我来做什么？”而且来之前我们也花了很长一段时间来讨论分工的问题，所以我对董事会对我的角色的期望了解得比较清楚，这样就可能避免以后产生误会和矛盾。
　　你认为哪些素质是一个成功的COO所必须具备的？
　　李彬：COO的主要任务是营运执行，每天都在run这个公司，所以不可避免每天都会有救火的情况发生。所以除了处理突发事件的能力以外，我觉得COO的时间管理能力也十分重要，应该留出一定的时间去做一些策略性的思考，而不是每天只忙于救火，这样会让自己很被动。我每周会抽出周二的早上来进行一些思考，对未来的工作做一些规划。一旦有了规划，什么事情都处理在前面，突发性的事情就会少很多。
　　李惠阳：推动新事业的“全面型”
　　还记得上任后做的第一件事吗？
　　李惠阳：第一件就是排我的日程表。一些必须参加的会议和活动，比如国际、国内大型的旅游展，以及董事会的办公会议日程。另一件是建立预算管理体系，制定一年、三年、五年的发展规划，具体到年度经营指标、利润指标、费用支出、人员聘用、税前税后利润、市场开拓等。
　　中旅途易是由德国TUI（途易）集团、中国旅行社总社、MB中国投资有限公司三方组建的中国首家外资控股旅行社，当时首当其冲的任务是整合跟德国TUI有关的全球业务。一方面是在全球交易活动中展示自己，让大家知道我们成立了。同时，以新成立的合资公司的身份去跟国内的分销商联络，做航空机票、饭店、接待社、游船等的采购。另一方面是与TUI内部的公司取得联络。
　　你既是COO，又是中方最高代表，日常工作的职责主要是什么？
　　李惠阳：我们没有设CIO，Executive Board（EB）就是CEO、CFO和我，各自都有明确分工。根据需要吧，我可能就冲上去了。需要处理的中方的事宜，比如跟政府、旅游局、公安局、外交部、使领馆、税务部门等等打交道，全是我。毕竟班子里就我一个中国人，另外两个老外又不会讲汉语。公司里头业务上的突发情况，第一时间飞过去的就是我。到了当地，可能涉及到有关的保险，紧急处理的部门，需要进行联络、沟通、安排，这些方面外国人没有优势可谈。
　　也就是说，你跟CEO的关系是他做他的，你做你的？
　　李惠阳：是。董事会制嘛，我和CEO都是向董事会报告，董事会批准你的经营指标，EB负责审核日常的经营运作。我们定期召开EB会议，通常在周四，一个月两次。三个人缺一个就延期。每次开会有个议程，按照议程讨论，形成纪要，纪要就是下一次会议的议程。下一次就是完成的情况。因为它在不断地向后滚动，那么公司所有的情况都在里面了。你来开会的时候，你就把所有应该做的做了的文件全部拿来，摆在桌面上，这事就做完了，OK。有什么新内容需要谈的，那么提出来，看看需要多长时间完成，由谁来负责这件事。
　　通常在国企里头，一把手说了话，别人都不敢发言，但是在外企里头你就可以畅所欲言。给你足够的时间让你说。谁都可以说，但是谁都没有资格强迫别人接受你的观点。作为一个议案它能不能通过那是另外一码事。
　　如果双方都各执己见并且都相当坚持，这个时候怎么办？
　　李惠阳：如果是你负责的事，人家不同意你的看法、做法，你可以坚持按你的方案去做，你的观点记录在案，你自己负责。各自有分工。但是整个公司的情况都要上EB会议，开会的时候所有的事情都要谈。在这个过程里头你有权力对所有的事情发表你的看法。
　　我跟CEO经常吵得面红耳赤。比方说，最近就因为某一个采购价格我对他拍了桌子。我说他的做法不符合中国人的习惯，但他们就愿意这样去做，而且坚持自己的观点。我都已经说得再明白无误了，他还是坚持去做。我就急了，拍了桌子。但是会议结束了就都过去了。不会因为工作上的不同看法对你人身有什么影响。对事不对人。这一点我还是喜欢跟外国人一起工作，你可以谈你自己所有的想法。
　　你跟他吵得一塌糊涂，他们从来都不会当场认输，他们绝对不会说，“你的意见对，我会采纳的。”但是下去以后他按你的话去做。
　　这是不是说，在这样的环境里做副手不会那么难？
　　李惠阳：（笑）我也经常回（国企）去开会，我明显感觉到那里的氛围不一样。一把手拍板之后，下面的人只有同意，没有不同意的情况。我可以讲一个细节，在这里CEO通知我们开会，从来不用“通知”这个词。在德语里这个词的直译叫 “邀请”。别看就是一个用词，这里面就有他的理念和文化。
　　我也可以提议开EB会议，在CEO同意后由他邀请我们开个临时的EB会。国营企业的办公会不到时候你是没机会的，而且他也很少因为你是个副手，你提出有必要开一个会，就开个办公会。
　　听下来，你的角色定位更侧重在CEO合作伙伴和导师？
　　李惠阳：我觉得各种身份都有，执行者、互补者、合作伙伴、导师，有些地方需要我教着他做

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