以魅力促效力

浅秋

人们在赞叹魅力型领导在尖锋时刻力挽狂澜的同时，也惊诧于盲目崇拜魅力型领导所导致的一幕幕土崩瓦解。于是人们不断追问：如何驾御领导工作中的魅力？
    对足达洋六和刘克振两人来说，领导力并不意味着四射的魅力。他们只是循着自己的禀性，在一件件细微的工作中发挥着领导影响力，针对不同状况采取不同的领导行为，并挥洒着适度的领导魅力。
    足达洋六两年前履行在佳能（中国）有限公司的领导职责，是从主动把自己办公室的面积缩小一半开始。他笑道："那时候公司开始大规模招兵买马，这样做是为了给员工腾出更多一点的工作空间。"
    统领着全球最大的工业电脑企业的刘克振也深深懂得，卓越的领导成就于许多平凡的瞬间。他说："优秀领导人并不一定是那种具备非凡气概、气吞山河、魅力十足的大将军形象。只要具备优秀的素质和执着的信念，领导风格并不重要。"他的研华公司在过去20年中取得了年均增幅为30%的高成长业绩，占有中国的高速公路监控系统70%的市场份额。

目标+适度魅力=勇攀高峰
    在足达上任之前，佳能中国只能算是一个办事机构，因为此前所有业务均由佳能香港有限公司主管。所以他的挑战是领导佳能中国从头开始制定企业战略和愿景规划，进行基础设施的建设，并在基础的日常管理上投入更多的时间和精力。而创办研华已多年的刘克振面临的问题是怎样把自己公司的发展稳步保持下去。套用一句流行的话，就是佳能中国如何"从优秀到卓越"，研华公司如何"基业长青"。
    在足达洋六看来，一厢情愿的梦想往往并不一定现实，领导人为公司制定的愿景目标，不能太空太大，但也不能非常轻松就能达到，而是要付出极大的努力才能实现，这样才是适度魅力的愿景和目标。足达庆幸自己没有追求成为魅力十足的领导人，否则，制定目标也要追求魅力十足而不是适度魅力，脱离实际也不自知。
    佳能中国在中国面临的实际和大多日资企业一样，就是如何加快投资和扩大业务规模，更好地和捷足先登的欧美公司以及中国本土企业同台竞技，而这对于去年初才获得工厂产品在中国国内的直销权的佳能中国来说尤其迫切。
    足达于是决定把三年而不是更长时间，作为公司战略规划的周期，然后逐年滚动。足达的直接下属、影像信息消费产品部总经理山崎学对此颇为感慨："足达刚到北京走马上任时，就对公司三年后的愿景规划制定得宏伟而详尽，他也让下属们想想最切合实际的三年之后的事情。当时我们的人手远远不够，各种资源也非常缺乏，我真的有点怀疑，公司怎么可能三年以后发展那么快呢？但是仅仅两年，公司就难以置信地提前达到了目标，包括公司资源、人力资源、团队建设、软件建设、系统建设等都非常快地发展起来了。这是我们从来没有想到过的。"
    足达在第二年制定了2005年佳能中国的目标：全部佳能产品市场占有率第一；顾客满意度第一；销售额增长3倍。他的另一位直接下属、广告宣传部总经理铃木康弘对此充满信心，他的信心来源于对足达领导能力的信赖。他说："有的老板只会告诉下属，你可以爬这个山峰，你也可以爬那个山峰，对目标不明确，这样就让下属无所适从；另外还有一种老板虽然目标很明确，但是只给下属一种登山的路径，这样也很糟糕。而足达却不是这样，他会告诉你某一个时间内必须爬上某座山峰，总体目标很明确。随后他善于把每个目标都做具体的分解。在他的领导下，下属能很轻松地爬上一定高度的山峰。接着，他又会指引你攀登一个更高的山峰。"

沟通+适度魅力=共赴使命
    在刘克振看来，企业领导人应该是"愿景目标的仆人"。要真正理解企业理念和愿景，让它根植于员工心中并化做动力并非一朝一夕之事。这对领导人的沟通能力提出挑战。
    足达也强调指出，当公司执行一个目标时，准备的过程往往比较长，领导人一定要有足够的耐心。由于暂时看不到结果，可能会有一些人产生怀疑甚至抱怨，这种反应是很正常的。这个时候必须跟他们反复讲解公司实现目标的现实意义和可行性，但这还不足够，一段时间之后，必须向他们展示一定的成果，目标这样展示出适度的魅力之后，才有说服力，才能感染员工共赴使命。
    足达提到"反复讲解"，也是强调沟通在领导工作中的重要性。他认为，对于领导人来说，采用哪一种领导方式并不是最重要的，关键是要能把理念明确表达出来并有效传达下去，让每一个员工都理解和接受。人们都不喜欢被强迫做什么事情，如果不分情况，在各种场合都过于强烈地展示自己的个人魅力，那就很不恰当。因此，沟通需要讲求技巧，领导人必须有很强的双向而不是单向的沟通能力。
    他说："当我向下属和员工讲述公司未来的愿景、理想、目标的时候，就会适度展现自己的个人魅力。比如在每年年初举行的公司动员大会上，我都会鼓励员工说，虽然我们要达到目标有相当的难度，但是要尽最大的努力争取达到，我也坚信我们一定能够达到。在这种情况下，如果你太理性的话，就没有感染力，很难鼓励员工，也就达不到预期的效果。"
    佳能中国还通过每季度一期的内部刊物《佳能时代》在员工中充分进行信息共享。不仅是公司经营业务的信息共享，也是员工家庭信息的共享，以强调佳能是一个和谐的大家庭，体现佳能以人为本的"共生"哲学，增强公司上下的凝聚力。
     在平时的日常工作中，足达与下属双向沟通的例子也处处可见，在足达手下工作了两年时间的山崎学对此有着深刻感受。他说："他总是尽可能地仔细倾听你的看法，征求你的意见。问你是怎么想的，你需要什么支持。我们也会大胆说出自己为什么怀疑，同时提出合理的需求。比如有时候我们产品部门需要经费，他会帮助解决。当然要钱不是总能给的，有时遇到困难确实尽力了，但就是过不去这个关，他会劝你先后退一步。"
    山崎学接着说："有时候我所想的和他不同步时，他会让我重新分析局势。如果我进一步思考后，仍然觉得自己是对的，就会去说服他，他会欣然接受并改变原来的想法。比如产品发布地点的选择和他最初设想的不一致时，他会问我这个地点从来没有做过，为什么要选。我会向他解释好处在哪里，最后他接受了我的正确意见。"
    当下属不接受领导人的正确意见时，怎么办呢？足达说："很简单，首先我会向他解释对他本人的期望是什么，希望他做什么。如果他不理解的话，我会进一步解释，但也不会无穷尽，而是适度地解释。如果解释到一定程度还不听的话，我就会告诉他这是命令。我会对他说，我不是在乞求你的理解和顺从，你必须这样做。"
    在足达看来，虽然领导人有时不得不采取强硬的态度，但是利用权威并不是一个理想的办法，最好还是通过相互沟通，慢慢地进行说服，让对方理解你，最终走到一起来。
刘克振不用权威来领导，已有多年了。20年前离开惠普公司出来创立研华公司的他，到现在还保留着老惠普人的风格，这也有赖于他的朴实、谦逊、甚至有些羞怯的个性。他喜欢溜达在稳步发展了几十年的公司之内，随着公司的发展，他的足迹也踏遍在欧洲的公司、美洲的公司和亚洲的公司。    在走动管理时，他除了和各地公司中高层领导会晤之外，还注意和员工尤其是优秀员工交流。"我特别注意同当地最优秀的普通员工交流，优秀员工总能从公司利益出发，提出最合理、最实际的问题，"他说。
    深圳公司行销部的刘江艳就是这样一名员工，她有时会直接接到中国区总经理甚至是刘克振的电话，就企业推广等方面进行直接探讨，而并非一定要通过她的直接上司。这种超越组织架构和人员级别之分的沟通深得公司上下的青睐。刘江艳说："董事长的电话会让我感到亲切，我当然会很愿意将自己的想法告诉他。这种直接对话的做法让大家很受鼓舞。"而在刘克振看来，这还具有更深层次的意义："这样能大大简化沟通渠道，有效避免大公司常有的官僚主义。我们欢迎员工针对特别的事情，越级汇报，并且始终追求信息的畅通、透明。"

情感+适度魅力=赢得信任
    如果企业的信息沟通不畅，领导人不能获得决策所必需的信息，那么他和他的企业就患上了情商大师戈尔曼（Daniel Goleman）所说的"CEO病"。这种病的征兆之一就是下属不敢把坏消息告诉领导人，不管这个坏消息是关于公司的业绩表现还是领导人自身的表现。戈尔曼经过对大量的企业领导人数据研究发现，魅力四射的魅力型领导人更容易患上这种病，而医治之道就是领导人适度发挥情感的魅力，在公司营造一种开明、坦白的文化（参见P30《情商造就新型领导人》）。
     和人们传统印象中刻板、严厉的日本老板形象不同，佳能中国的大多数员工都感觉到，足达是一个非常放松、开放的老板。他对工作、对人都倾注了热情，他随时都发出"我喜欢你这个人，我喜欢你所做的工作"的信号，让员工感觉到"我不是一部工作机器，而是一个有感情的人"。这种感染力产生了强烈的共鸣，激发了员工在压力之下快乐地工作，赢得他们的信任。
    在山崎看来，足达不是强压式的老板。相反，足达在给下属部署工作时，从来不强加于人，而是因人而异，根据各个人的性格特点和特长，采取不同的方法；在整个工作过程中，始终都比较容易相处，非常体谅别人的心情，非常关心别人的感受。他说："以我负责的产品部门为例，足达不是仅仅看重销售量和销售额，而是关心你是否开心，尽量让工作带来更大的乐趣，也注重给员工带来相应的福利和利益。这样就促使员工处于最佳的工作状态。"
    这种领导行为来源于足达的一个信条：作为领导，应该用积极的眼光，而不是消极的眼光看人对事。他坦言，他的风格是即便下属或者员工做得不好，也要尽量看到他好的一面，来帮助他取得好的效果。
    刘克振对批评员工也有自己的一套做法。对级别越高的人讲话越直接，但对普通员工，他很少直接批评，大多数采用正面激励的方法，同时也在高级领导中推行这种文化。北京分公司行销部的于红对此深有体会。一次她具体组织公司和俄罗斯一软件公司合办的研讨会，效果不是很满意，中国区总经理何春盛并没有因此责怪她，而首先指出"其实本次研讨会可以做得更好"，然后坐下来和她一起分析原因和以后需要注意的事项。"这种善意提醒的效果远比严厉的批评更容易让人接受，"她说。

理性+适度魅力=敢担责任
    从小接受东方文化和儒家思想熏陶，加上"惠普之道"的影响，刘克振在研华公司长期推行适度情感的人性管理。早期的研华不会因为能力问题解聘员工。然而，这种"终生制"容易滋生"铁饭碗"的心态，虽然员工凝聚力增加，但也导致工作效率的降低和人浮于事的现象。同时，新的经营环境使企业面临更为激烈的竞争。从上个世纪90年代后期开始，刘克振经过认真的理性思考，在公司开始了一系列的人事改革：
    员工总体被划分为三大类。第一梯队的20%称为A级员工，中间的70%为中坚员工，余下的10%成为淘汰对象。对三类员工有不同的领导方法。对A级员工委以重任，加强授权，对其中顶尖的5%更是破格授权，将公司的发展重点交到他们身上；中间的进行教育训练，给予好的工作环境，希望他们安心为公司出力；对10%的后进分子，公司明确告知，并针对具体情况进行分析。每年将对其中的一半，即5%的员工进行淘汰。
    这种将员工分为三六九等的做法，尤其是坚决淘汰的制度，对刘克振是一个不小的考验。他在领导风格上多年一贯是友善待人，加上自己天性仁慈，非常照顾员工的情面，对员工的赞扬远远多过批评，在公司上下深得信任。但在感情和理性之间，他还是选择了后者。在和中高层领导制定严格而科学的评估体系的同时，他也做好承担责任的准备。
    研华在过去10多年的发展总体上比较顺利，但到了2001年，它遇到了前所未有的增幅最差的窘境-公司营收仅增长3%，而以往大多超过30%。刘克振没有将责任推给电子商务的破灭，而是从内部寻找更深层的原因。他意识到，营收低迷只是表面现象，公司在大战略的某个环节一定有问题。他开始寻找问题的症结。
    在电子商务的狂热时期，研华也曾一度拓展业务范围，向网络设备等一些并不强势的领域进军。在不擅长的领域和强手竞争，收效甚微，而自己原来的领地也被对手蚕食鲸吞。未能在自己的领域进行垂直深挖和精耕细作，导致了研华大而全的松散局面，营收的减少在情理之中。找到问题所在后，刘克振采取了行业切割的做法。具体地说，就是将各个产品，按照行业、客户大小等因素进行分类，以便业务更专，行业挖掘更深。
    何春盛和刘克振认识20多年了。根据他的体会，刘克振给员工的感觉总体上是个"慈父"形象，人性管理占据了其领导风格的大部分。但在大问题上，他又是一个非常理性、冷静并具备超人眼光的人。而workshop（一种讨论会的形式，常用于激荡脑力-编者注）便是他经常使用的方法。在历次大的策略出台之前，刘克振作出自己的思索和判断之后，会首先和高层领导人举办workshop，形成一致意见之后，再和中层管理队伍一起举办workshop，就具体的执行进行讨论，制定一个切实可行的行动步骤。刘克振的体会是，意味着重大责任的决策正是领导人适度展现魅力的最佳时机。
    刘克振推崇《从优秀到卓越》一书中提出的"第五级领导人"：平和而执着，谦逊而无畏。魅力并不是第五级领导人的主要特征。足达洋六和刘克振的领导实践也说明：魅力不是万能的，没有魅力也不是万万不能的－但是，适度的魅力可以提升领导效力。


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