不用强制分布，怎么管理绩效？

dongzi

■ 导读

“评分”、“强制分布”本身无错，关键在于方法是否有助于实现绩效管理的目标——绩效优化。本文作者提醒的几点非常值得关注：

1、“组织中的绩效分布是符合正态分布规律的”这一假设不符合管理现实。

2、在多数的高效组织中，良好的绩效表现是一种常见行为，而表现不佳是罕见的——这本身就不符合“正态分布”规律。

3、关键在于对于个人目标的完成情况进行绩效讨论并给予反馈，而不是评分。

4、以绩效校准会议的方式，让管理者直接决定下属个人的发展和加薪，不再依靠分数作为“评判介质”。

在传统的绩效评估体系中，每个人的绩效都会被评判，被给予一个或者一组分数。在许多的绩效评估体系中，组织会基于多项个人特质（比如可靠性，努力程度，诚实等等）对员工个体进行评级或者排名。分数可以采用不同的形式。可以是简单的1-3的评分，也可以是更复杂具有差异性的评分。在一些组织中采用的是排名。在某些特定的工作领域，甚至于在整个组织中，将个人从1开始排名。毫不意外，已有研究结果显示：评级和排名会遭受各种评分者误差的影响，有些评分者的标准太松，有些又太严格，有些不知道如何区分不同绩效的人，有些有种族和性别歧视等等。

强制分布法的局限：预设比例，主观排名

组织中最糟糕的举措之一就是评分强制分布法，这种方法要求管理者们根据可谓是武断设定的分布比例来评定下属中有多少是绩效优异的，有多少是绩效一般的等等。通常比例根据统计学意义上的正态分布曲线设定——这就意味着，绩效优异的员工数量与绩效不佳的员工数量相等，同时有大量绩效一般的员工。这种方法的假设前提就是：组织中的绩效分布是符合正态分布规律的。

的确，正态分布确实存在，但它只发生于随机事件。我们可以推测，在绝大多数组织中的行为，特别是和绩效相关的行为，并不是随机事件，相反，这些行为是被谨慎规范、并通过培训和奖励来促成的。因此，在多数的高效组织中，良好的绩效表现是一种常见行为，而表现不佳是罕见的。再进一步说，即使个人的绩效水平在组织中是随机的，正态分布也是需要大量的——通常要数以千计——的样本才能产生的。因此，要求管理者对他/她仅有的几个下属的评分满足预设的正态分布曲线根本就是错误的，评定结果是站不住脚的。这就经常导致评定者在解释评分时说：“我是被迫这样做的。”这会损害整个评估过程的可信度，给评定者和被评人都带来负面影响。

比预设分布比例还要糟糕的别无其它，只有强制排名了。这种方式要求评定者将个人从1开始进行排名。比如埃克森美孚国际公司（ExxonMobil），多年来，每年它都会将其6000多名工程师从1开始排名。这种方式要求评定者完成许多几乎不可能实现的细致鉴别。要合理区分表现最好的第十位员工和第十一位员工是非常困难的；要判定谁是第1012名、谁是1013名通常也是不可能的。因此，许多区分排名的理由其实是随意而经不起辩驳的。

在许多评估系统中，会对员工基于多项个人特质进行评级或者排名（比如可靠性，努力程度，诚实等等）。但是基于个人特质的评分尤其可能是有问题的，因为不同的人对于特质会有不一样的解读，也会存在偏见。此外，很多时候“特质”并不是可以被观察到的行为，也不是某个特定角色所需展现的最重要的行为。由此产生的结果就是，这类评分常常被指控为带有歧视，直接损害组织的整个人才管理流程的公信力。

重塑人才管理
作者：[美]爱德华·E. 劳勒三世（Edward E. Lawler III）、何缨、谈茜婧、张洁敏 译

“评分”的替代方式：讨论反馈、校准会议

针对“评分”和“排名”的替代方式是显而易见的：对于个人目标的完成情况进行绩效讨论并给予反馈，但是不必评分。最近几年，不做评分的绩效回顾越来越流行了，比如，奥多比公司（Adobe）和坎比亚健康解决方案公司（Cambia Health Solutions）都在使用这种方式。毫不奇怪，这种方式会被许多人视为更好的选择，是因为个人不会被那些看上去武断、随意（更不用说“站不住脚”）的分数打上标签。

有的组织采取秘密评分方式，管理者会对下属评分但是不会将最终分数告诉被评分者。这种方式的积极一面在于它可以避免被评分者对于分数的焦虑情绪以及知道分数时的负面反应。再有，它为发放基于绩效的报酬（ 如绩效工资）提供了依据。但是，它并不能改善评分的有效性，而且还会使绩效表现和薪酬之间的相关性模糊不清。

总的来说，如果管理者们有意愿并且有能力给予下属详细的绩效反馈，那么采用“不评分”的绩效评估方式还是站得住脚的。但是，不评分就没有分数，这就带来一个突出问题：在没有分数的情况下，如何制定关于个人的加薪、奖金、晋升以及能力发展需求与机会等方面的决定？对于个人而言，这些决策显然还是要做的，而且要能对员工说清楚决策的来龙去脉。幸运的是，有一些方法、流程可以用来满足这些需求，具体如下。

其中一个替代“评分”的方法就是让管理者直接决定下属个人的发展和加薪，不再依靠分数作为“评判介质”。做决策的方式之一是召开绩效校准会议，结合下属个人目标的完成情况、成功结果、技能水平和胜任力等给予积极的反馈。许多公司都在使用这种绩效校准会议法（通用电气是早期使用这种方法的公司之一）。参加绩效校准会议的管理者们平日都要对多个下属进行监督并且对下属表现有深入的了解，他们分为若干小组，在会上讨论这些员工的绩效和能力发展方面的要求，指派薪酬调整机会和能力发展机会。会议结果则由员工的直接上级与其进行沟通传达。

分组进行的绩效校准流程常常是复杂又耗时的，但是当多个层级、多种类别的管理者都拥有关于被评估者绩效表现的有效数据、都掌握良好的反馈技巧时，这样的流程将会是非常有效的。这种方式可以有效地消除不同管理者对员工过于宽松或者过于严格的偏差的影响，并且可以驱使管理者制定良好的绩效评估措施。管理者被要求针对诸如加薪这样的人事决定向员工进行解释，因此他们需要数据支持，有了数据也就不太会给出过于受自己好恶影响的分数，更不会随意打分。

一般来说，绩效校准会议每年举行一次。这要求每个管理者负责收集一整年的绩效数据，在会议上充分展示给其他管理者。绩效校准会议通常会覆盖整个组织、所有层级。每个人的绩效都会由不止一个观察者进行评估，这样对于每个个体的绩效表现和职业发展，组织就可获得深度认知。这种做法也会提高组织对人才的关注度，确保能为其经营战略提供有用的（人力）资源“输入”。在绩效校准会议上，很重要的一点就是：确保决策小组所用的决策流程足够完善，如果决策流程不合理，使得一些决策成员占据决策的主导地位，或者使呈现给决策小组的数据不充分，那么组织就会面临做出错误决策的巨大风险。