企业文化要看的见

qiufeng0299

任何企业，基层总是占绝大多数，正是这些企业的“末梢”，让公司的愿景、使命和战略成为了现实。理所当然，企业要获得商业成功，必须激发广大基层的成长冲动，是他们，实现了公司颗粒归仓；是他们，构成了公司未来的中坚。


刚入职华为的新员工，都要学习华为的企业文化。还记得有一个小故事，至今让人印象深刻。故事讲的是任总出差回来，走到办公大楼一楼，看见一位清洁工把地板擦得锃亮，任总于是把刚买的一块手表拿出来，当场奖励了那位清洁工。新员工当时听到这个故事，感动得不行，心中情不自禁浮现出一个Vision：哪天我在努力工作的时候，任总也从我身边经过，也奖励一块手表给我！人为什么会产生这样的联想？因为这就是真实的人性——每个人都渴望被看见！新员工初来乍到，都怀揣着梦想和憧憬，很自然会把这个故事推而广之：公司既然能看见一个清洁工的贡献，今后肯定也能看见我的贡献！无形中增强了大家对“有奉献就会有回报”的心理期待。


华为每年都要在基层员工中间评选出一批金牌员工，公司隆重地为他们颁发金牌奖章，他们还有机会和任总等公司领导同框合影。这一文化活动的目的显而易见，文化需要具化的榜样作为载体，通过对成功鲜活的描绘，从而带动员工效仿。事实上这一文化活动也确实起到了相应的效果。那些分布在全球各条战线上的优秀的基层员工，当听到他们有机会参加这样盛大的典礼时，很多人都感动得哭。可见被看见，是每个人内心深层的渴望，谁看见了你，谁就走进了你的内心世界！站在均衡管理的视角看，越是在人际距离上离公司管理层远的人，越需要被看见，所以华为的很多奖项，几乎是颁给基层员工和基层团队。



战场在哪里，公司的关怀就在哪里，这也是一种充满力量感的看见。华为员工野外作业是常态，吃饭是个大问题，华为便用卡车建立了可机动的野战食堂，这样工程在哪里，食堂就可以开到哪里，既方便了员工，又提高了工程作业效率；华为推行目标责任制，不以单纯的出工时间来衡量员工业绩，员工为了获取订单，可能需要连续作战，甚至通宵达旦做方案，一旦订单成功获取，公司规定可以安排项目成员找上好的酒店进行休整，以逸待劳；员工因工作需要，晚上加班了，错过了班车，可以免费叫公司的小车服务，研发人员工作时间相对灵活，晚上加班晚了，白天可以晚来……这些在一些企业高层看来看似不起眼的“小事”，恰恰是企业文化中最能撩拨员工心弦的地方。


优秀的领导者，都懂得用心去触摸员工的感受，他们毋需用眼睛去观察，只需要用他们的同理心，“因想到而看见”，因为在他们的脑海里，永远有广大基层员工奋斗的场景感和画面感。当然，所有的看见，都应该以商业成果的产出为前提。


被看见和被评判，是两种截然不同的感知。为人父母，我们看到自己的孩子摇摇晃晃地学步，总是满心欢喜，欣赏孩子开始可以独立行走了，我们绝不会嫌弃孩子为什么学步太慢。同理，我们是看见员工的进步还是其不足？如果我们看见了员工的进步，我们就懂得欣赏；看见了不足，我们可能就习惯性地去评判他。员工如果得到的是欣赏，他就会自觉把自己放置到对方的价值评价体系下；反之，他就会继续活在自己的价值评价体系里。显然，我们期望前者能够发生。


当然，每个人渴望被看见的一定是好人好事，坏人坏事是不想被看见的，看见坏人坏事，是组织的需要，不是个人的需要。类似“榜样的力量是无穷的”这样的话，貌似有理，其实存疑：好的榜样力量从来不是无穷的，因为这时人需要做功；坏的榜样力量才可能是无穷的，因为这是顺着熵增的方向。基于此，对坏人坏事，组织不仅要看见，还要敢于拿出来“晾晒”，借着阳光，才能消毒。


举例来说，华为倡导以客户为中心的文化，方向肯定是对的，但关键是如何让这种倡导真正变成企业的实践？员工都是很现实的，在他们的认知里，决定其职业发展和待遇的，是他的上级而不是客户，要让他们以客户为中心，不以领导为中心，似乎明显是在给自己出难题。突破思想障碍的办法，就是坚决打击以领导为中心的行为，不让其有任何生长的土壤。在华为，只要出现这样的苗头，就予以打击，关键是在防微杜渐上下功夫，日拱一卒，功不唐捐。比如领导到代表处出差，遇上打横幅欢迎领导莅临指导工作的，予以撤职；领导去机场，有下级亲自开车相送的，予以降职降级；等等。类似一个个鲜活的故事，犹如春雨，滋润着以客户为中心的文化土壤。


看见的力量在于感动，在感动中，人与价值观自动进行桥接和融合。