丰田公司激励机制

qiufeng0299

与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。


丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面： 


1、稳定的就业机会


正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。


对于这点，我体会很深。有一次，在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。


但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。


日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，直到我离开公司，没有人再次提起，好似没发生过一样。


四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。



2、教育


与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。


丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。


3、奖励制度


与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。


不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。


以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。


奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。


以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。


但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。


请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？


工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。