HR做绩效，就得学会做“坏人”

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阿里巴巴从一个二级城市发展的18人团队，到如今的互联网帝国，很多时候外界经常会问马云一个问题：[align=start]阿里巴巴的核心竞争力是什么？



马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务，他的回答是：“核心竞争力是阿里的价值观。
什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”


由此可见，马云对于绩效管理形成一个公司的强大核心竞争力是非常坚信的。


同时，在阿里有着高地位、“政委”称号的HR，自然没负老板信任，在制度面前一律平等，严守每道绩效关卡。


即使是马云，也不例外。






阿里HR特别横马云的绩效考核都敢给差评

今年的9月17日，马云如愿告别他的商业大国。在阿里巴巴上班的最后一天了，马云开心的像个孩子，一路上微笑与老同事们挥手告别。公司园区里到处洋溢着愉快欢乐的气氛。
可能由于太过于兴奋，马云在下午3:40即离开工作岗位，属于早退。HR根据公司考勤管理规定，对马云做出旷工半天，扣发当月全勤奖的处理。鉴于马云同志未到65周岁提前退休，退休津贴按65%发放。
试问有几个HR敢扣老板工资的？而阿里的HR就是这么横！实事求是就给老板的绩效挂了差评。





1小时开除1个人
HR做绩效就得学做“坏人”



落实绩效考核，阿里HR一样没逃不出其他公司HR面临的同样窘境：无论是打分还是淘汰，要执行到位，都要扮演“坏人”的角色。
听闻过阿里绩效的人大概知道，阿里的绩效考核有一个最大的特点，就是它的价值观考核。
价值观说起来好像是件很虚的事，但在阿里却是实打实的贯彻。
以前阿里有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
不少人觉得很可惜，认为没必要开除。但在价值观考核上，阿里HR做的很深入，就是告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。
它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这是阿里整体考核的导向。




[align=start]如何搭建绩效管理体系？
[align=start]第一个核心就是梳理好使命愿景之间的逻辑


绩效是通往业绩和文化的第一步，但是绩效的基础一定是文化。


马云对绩效的诠释说的非常好：使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面，一定要富含着这家公司的使命感和梦想。






阿里在文化建设、绩效体系的搭建的第一个核心，就是把使命愿景之间的逻辑梳理清楚，使命驱动愿景，愿景驱动战略。而制度才是使命愿景价值观的根本保障。


在一次内部讲话，马云同样说：
[blockquote]天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。 

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。

我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。[/blockquote]

把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，是形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。






那么，[align=start]对于更多新生长型的企业、面临企业管理瓶颈的管理者来说，阿里成功的绩效管理之道，可以照见自己企业的哪些不足？我们怎么借鉴学习阿里，搭建出适合企业生长的绩效体系呢？

标杆学习是企业几十年来长盛不衰、有效、生动的学习模式之一。[align=start]但是，[align=start]如何更好的对标阿里才是关键性的问题。