保利集团兼并重组实现1+1＞2

陈小将

回望保利集团成为国有资本投资公司试点以来的改革答卷，兼并重组无疑是浓墨重彩的一笔。通过扎实开展重组整合与市场化兼并收购，国有资本布局结构不断优化，保利持续做强做优做大，保持了稳定较快发展。
“十三五”期间，并入和划转至保利集团的主要企业或资产有7家：2015年并购盘化集团；2016年收购中航工业地产业务；2017年重组中轻集团、工艺集团两家央企；2018年增资广东长大；2019年重组中丝集团、华信邮电两家央企；2020年理顺一级央企上海诺基亚贝尔的管理关系。在兼并重组的同时，2017年5月，战略性退出煤炭业务。“根据国有资本投资公司的定位和要求，保利通过一系列兼并重组，有进有退，优化了产业结构和布局，提高了国有资本的流动性，提升了抗风险能力，凝聚了新的优势。”保利集团党委书记、董事长刘化龙指出。
作为一家历史悠久的中央企业，工艺集团曾经为国家外汇创收作出过积极贡献，但进入改革开放新时期特别是加入WTO以后，企业由于改革滞后逐渐无法跟上时代发展的步伐。2017年重组前，公司亏损达3.21亿元。整体并入保利集团后，工艺集团迅速启动机制改革“快捷键”，从三项制度改革入手，牢牢抓住“收入能增能减”改革的牛鼻子，以子公司负责人薪酬制度改革为发力点，切实破除改革的思想障碍和制度藩篱，通过薪酬“指挥棒”引导企业重视资产收益与利润增量，从而激活企业内部经营活力、释放内在发展动能。
改革成效在重组一年后就得到彰显。2018年，工艺集团实现营业收入399亿元、净利润1.74亿元，2019年实现营业收入638亿元、净利润2.18亿元，企业呈现良性运转状态，连续多年位列“中国工艺美术行业综合实力第一名”。“机制创新对工艺集团发展的促进作用日益明显。公司探索出符合自身特点的战略方向，业务结构不断优化。”刘化龙表示。
重组整合让保利集团的发展质量如虎添翼。保利集团总经理张振高表示，进退之间，保利的内部业务板块持续优化。实践证明，保利推动重组整合实现了1+1＞2的目标：各并购重组企业的发展质量、经营管理、干部队伍、风险控制能力、职工收益等得到提升，保利也在并购重组中不断发展壮大。“一是业务布局和结构更加合理。通过重组和市场化并购，保利集团业务混合多元化的特点越来越明显，更加丰富了保障服务民生的业态。集团非地产业务比重从‘十三五’初期的11.9%上升到末期的31.3%，业务布局进一步优化，业务结构更加合理。二是填补了硬核科技的空白。中轻集团、华信邮电、上海诺基亚贝尔的加入，填补了保利集团科技创新的空白。三是品牌知名度不断提升。保利集团连续多年进入世界500强，排名逐年上升，位列第191位。国际贸易出口签约连续多年位居国内前列。”张振高指出。
张振高表示，“十四五”期间，保利集团将通过专业化整合、深化改革、管理提升、资金注入、协同创新、出清退出等方式，进一步突出和做强重组企业主业，使重组企业保持行业领先地位，成为各自细分领域的隐形冠军和排头兵。同时，保利集团将按照国有资本投资公司功能定位，以及国有资本的布局优化和结构调整要求，结合发展实际，继续推进并购重组，服务国家战略、满足市场及人民生活需求。

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