汉钢动力能源中心电气车间:班组建设的“立与破”

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        四月份以来，动力能源中心电气车间立足安全生产实际，以现场管理、备件管理、制度管理为重点，探索班组建设新思路、新方法，注重在“立与破”上下功夫，夯实班组管理基础，推进班组建设有序开展。
        立屏障，破解隐患顽疾
        “周源，这一周将区域电缆沟的水泵检查，缺少液位计的统计出来，近期，你负责集中加装。”这是班组将现场管理、治理摆上重要日程的一个缩影。
　　目前做好现场管理治理，是班组建设工作开展的重中之重，如何破解？班组给出的答案是建立一套保障屏障，制定配电室空调、除湿机巡视表，每日两次巡视、做好日常维护，如实记录，为配电柜内变频器、软启动器提供适宜的运行环境屏障；对检修后设备安全连锁点统计，每周派专人进行安全连锁测试，发现隐患、讨论方案及时消缺，为上、下级皮带工序间的安全运行建立可靠的安全连锁屏障；结合夏天雨季的到来，提前为区域水泵加装液位计，清理、疏通出水管污泥，筑牢应急保障屏障，切实把故障率保持在最低点，保障设备“长满优”运行。
　　立定位，打破铺张主义
　　备件消耗是班组成本支出的大项，近期，备件员小王在汇总备件消耗，日常给大家发放、回收备件时，发现“大家在使用易耗件小型继电器后，继电器配套底座结余不少。” 询问班里几个经验丰富的员工，得知“在中继柜内，频繁动作的是继电器，需周期性更换，配套的底座很少有损坏的，不需要周期性更换。”“这样，不仅在计划申报环节，继电器配套底座占着班组总成本，而且领回来、消耗少，造成积压。”她在心里算着账。在申报5月的备件计划时，她提议将计划内继电器的单位“套”变为“个”，小处着眼，在备品单价上降低成本，打破自己在本职岗位上存在的铺张主义。
　　将备件消耗成本纳入班组设备管理考核指标，同时，结合高低压整合以来大家的相互学习、了解，重新划分区域设备负责人，将每个人的角色定位于班组核算成本团队的一份子，集大家的想法、视角不同，为班组降本增途径，打破铺张主义，在行动上做实精益化管理。
　　立运作，破除因循守旧
　　一直以来，班组在工资绩效管理考核这一块，从作为维修班组保运行，现场设备维护两方面为出发点，以技能等级、工时制为遵循的绩效大树分配法则，进行管理，导致一档、二档、三挡的人员占比率保持稳定，阻碍每一个成员的成长进步和班组整体向上发展的态势。
　　4月初，通过半个月时间，征集、收纳员工意见，参照中心每月对科级干部的考评打分方法，电气车间综合员工德、能、勤、绩四方面，将劳动纪律、团结互助、坚守安全红线与技能水平、工时制充分融合，利用每月月底班组活动日，对班组员工当月的工作绩效、日常表现，采取工段长打分和同事之间评价打分相结合的方式，确定每个员工的绩效分配系数，破除以前人员一成“吃大锅饭”的因循守旧的绩效管理运作制度，让班组运作方式更具活力，合理激励员工，提升班组整体的执行力。（动力能源中心  王倩）