缝纫机界的“华为” ——杰克企业文化成功经验浅谈

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文  企文国际总经理  王欣瑞

上月，由中国企业文化研究会副理事长李万来推荐，连云港市企业文化学会、深圳企文国际传媒有限公司、连云港市企业文化研究会社联合主办，杰克缝控股集团协办的“杰克企业文化高级研修班”在台州成功举办。

本次研修结果超出预期，原计划只接受80人参会的名额，实际来了上百人，其中企业文化专家10余人，名企中高管90余人，可见其杰克不凡的文化魅力。

我觉得我有必要通过“第三只眼”聊聊杰克企业文化成功的经验，以及中国企业文化发展瞭望。当然，这也是在会上李万来李老给我安排的一个主题分享，我把它形成文字，以便传阅，如下：

一、 杰克企业文化成功经验（收获）

1、企业家个人价值观决定企业价值观

北斗作为杰克创始人，他知道哪些对杰克是有价值的？哪些是他想要的，哪些是不要的？

2、一把手高瞻远瞩，敢于接受新事物

在2002年北斗就开始接触企业文化，并接受企业文化，真正做到了文化自觉，文化自信，文化先行。

3、重视

1) 全员停工半天，听李万来会长讲课；

2) 邀请李会长当杰克的首席文化顾问；  

3) 2002年就把企业文化独立出来，成立企业文化推进部，并有3个专职的人员编制。

4、相信相信的力量，不是看得见才去相信，是相信才能看得见。

19年前北斗相信文化能够给企业带来帮助，才有19年后杰克丰硕的文化成果。

5、把虚事实做，没有把企业文化做成文娱，而是变成管理工具

杰克从小到大，从弱到强，从模糊到清晰经历了三个阶段：

1）创业初期：人管人（人制）-经验管理

2）二次创业：制度管人（法制）-科学管理

3）现时阶段：文化管人（文制）-文化管理 

6、让企业文化不孤立，有根儿

杰克文化能够跟中华传统文化、国家文化、地域文化、家族文化有效结合。比如：和

1) 我们传统文化里面有和，表现为：和为贵

2) 社会主义核心价值观里有和，表现为：和谐

3) 台州地域文化里有和，表现为：和合文化

4) 家族文化里面有和，表现为：家和万事兴

5) 企业文化里面有和，表现为：和气生财

7、职业化的思维管理和培养“接班人”

1) 职业化思维，主要表现在：制度第一、总经理第二。   

2）培养“接班人”主要表现在：聘请外姓担任法人、做董事长/总经理。 

8、价值创造、价值评估、价值分配

杰克打通了激励、考核和分享机制，让大家有干劲儿、有规则，有奔头。

9、问题出在前三排、关键就在第一排、根源还在主席台

杰克创始人非常睿智，具有超前的反省意识，能够自检，从自身找原因。

10、学习力

总裁（北斗）年看书数量，多则200余本，少则70余本，这些年累计为员工推荐书目达300余本，为打造学习型奠定了良好的基础。

11、利益共同体

杰克树立了远大的杰克梦，打通了经销商、供应商及员工共赢的模式。能让杰克始终处于一个健康的、良性的，可持续的发展轨道。

12、接班人

杰克年纪大的高管会主动让位，内退为专家或顾问，这就能给年轻人足够的发展空间。用北斗的话说：我是可以干到70岁，但是跟我一起干的员工差不多也五六十岁了，都快退休还没能晋升，就失去了职场打拼之意义，不能够自我实现

二、 中国企业文化发展瞭望（观点）

1、企业文化是一种核心竞争力关于企业文化是企业的核心竞争力，不少企业家及高管也提过此观点，比如：

哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 

——TCL  李东生  

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。 

——海底捞  张勇  

如果现在有人问阿里巴巴的首要核心竞争力是什么？我会毫不犹豫地问答：文化。即使不是第一，也是并列第一。（对于企业文化，蒋芳最后用一句表达自己的态度，前半句：企业文化非常关键；后半句：要有牺牲的精神投入在企业文化的建设上。企业文化不是甜点，是正餐。花时间和经历只是付出这不够，你应该为此剧烈痛苦。）

——阿里巴巴人力资源部副总裁蒋芳

说说我的观点，我先举一个宝万之争的案例：

“宝万之争”究竟在争什么、在捍卫什么？在回归未来·感恩时代 2018-2019 跨年之夜”王石讲话表示：万科整个团队是在捍卫万科文化而战斗，尽管资本市场认为宝万之争应该“靠资本说话”，但万科文化最终得到了社会认可，万科团队最终也得到了社会呼应。 王石说，万科成长的企业文化包括底线、中线、高线。底线不用说了，中线是建立一个规范、透明、制度化的现代企业，创造健康丰盛的生活。高线就是“在改革开放的这个大时代，万科要创建一个有中国文化底蕴的优秀的现代企业，这种企业应该不仅仅是在中国，在国际上也可以有国际的影响力的企业”。 王石强调，万科立志要做伟大的公司。而伟大的公司需要具备三要素。首先，产品要被市场接受。第二，要做品牌，品牌超越一般的产品。第三，要树立行业标准。最重要的是，如何超越产品、品牌、标准，让企业文化被市场欣赏，成为社会向前进的正能量。这也是万科现在面临的最大挑战。伟大公司的执念能否在产品与服务上具有普世价值观与引领导向，这是考验万科的最重分量的赋分值。那些财务上的数字，绝对不是万科成为伟大公司的标准。 用王石的话说：“如果资本把文化‘强暴’了，只能说明这种文化太脆弱。

所以，宝万之争争的是品牌，捍卫的是万科的文化。王石说：一把大火把可口可乐工厂烧掉，但保留住可口可乐这个品牌，就可以东山再起，那我万科也一样。

2、企业文化是一种新的经济管理方式

我们同样，先看几个知名企业家和世界管理大师的观点：

“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何？这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。”

——松下幸之助

过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。

——哈佛商学院佩恩教授

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

——杰克韦尔奇

现代管理学之父，享有世界声誉的美国管理专家，彼得·德鲁克曾指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的, 即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。

——彼得德鲁克

关于企业文化是一种新的经济管理方式是我2012年提出的，举一个海尔“激活休克鱼”的案例：

海尔在企业经营理念中，用"鱼"来隐喻"企业"。吃"休克鱼"是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;

而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

也就是说，能够让一个亏损、濒临破产的企业，通过优秀文化的注入起死回生，再创佳绩。

张瑞敏曾说过：海尔的成功是观念和思维方式的成功，海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业，我会派去一个总经理、一个会计师、以及一套海尔的文化。 

看到这里，我想说：品牌致胜 文化致远。吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中说：高谵远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这个应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这个应该永远不变）。我想，杰克就是这样的，希望杰克能成为一家伟大的企业，也希望中国更多的企业家能够认识到文化的重要性，能够把企业文化变成自己的核心竞争力和新的经济管理方式。