你的企业适合创建学习型组织吗？

xiaojia

你的企业适合创建学习型组织吗？

                                                            胡慧平

　  学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态，没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。但是，从学习型组织的特征中，我们可以探讨企业在创建学习型组织时必须考虑的几个前提。

　　　　　学习型组织是手段，不是目的

　　所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面几个特征：

　　　——组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Sh a red V i－s ion），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。朝着组织共同的目标前进。

　　　——组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

　　　——善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。

　　　——“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。

　　　——自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。

　　　——组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

　　　——员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

　　　——领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

　　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把它视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

　　　　　并不是所有的企业都适合学习型组织

　　“他们就会做这些华而不实的表面文章”，一家企业在倡导建立学习型组织后却得到员工这样的评价，老板喊冤却不知冤在何处。原来，这家企业以为设立组织学习部就是学习型组织了。而且，组织学习部的工作内容只不过是为公司全体员工安排“五项修炼”的培训内容并提供培训场所。结果，不仅增加了企业的成本，还引发了员工的反感。

　　在目前的学习型组织案例中，无论是国外的微软、通用电气、英特尔，还是国内的联想、宝钢、海尔，都是管理基础比较好的企业。对于管理基础薄弱的企业，学习型组织的引入必然带来巨大的风险和高额的成本，处置不当，反而动摇甚至破坏了原有的薄弱的管理基础。学习型组织只是众多组织形式之一，并不是所有的企业都适合学习型组织，并不是每个企业都适合于建设成为学习型组织。

　　从制度效率角度来看，一个企业在生命周期的不同阶段，应采取一个能实现其效用最大化的组织形式。不要刻意追求最先进、最时髦的，而是采取合适的组织形式，用最佳的运作效率实现企业的最大效用。否则，不是大而无当，就是固步自封。

　　　　　过多的量化评判只能导致学习型组织的失败

　　学习型组织的效果是不可能立竿见影的。学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。如果哪位领导想通过建设学习型组织，在短期内提高员工的绩效，那他一定会失望了。

　　虽然企业各项经营绩效指标的提高就是从量化角度综合考察学习型组织的最好说明，但是，正如人们不能仅仅用分数评价一个学生的能力，量化也不是评价上述效果的惟一标准。其实过多考虑量化问题是一种缺乏自信的表现。一个真正具有应变能力的企业，绝不会怀疑自己到底是不是学习型组织。当一个传统型组织中的人们开始有意识地利用所有从知识中获得的养料和相关资源时，这个组织就开始演变为一个学习型组织了。

　　在一种常态、平稳的运行环境中，学习型组织和非学习型组织的表现可能没有明显的差别；可是，面临危机或突发事件，二者的能力或差距就很明显。学习型组织由于具有快速应变的能力，能够从容应对、安然度过，传统组织在危机中倒下，可谓“疾风知劲草”。相信大家对2000年底PPA事件还记忆犹新，中美史克的产品康泰克因含有PPA的成分而被停止销售，所有人都为中美史克的厄运扼腕叹息，这样一个名牌就此陨落，我们已经看到太多类似的事情。然而仅在10个月之后，中美史克生产出新的康泰克，重新出现在中国的市场里。上市一个月时间里，就卖了6000多万元。让所有人都震惊不已。中美史克制药有限公司总经理杨伟强事后指出：我们在处理这件事上得益于学习型组织的建立。

　　　　　领导层能否实现自主型的深度变革

　　“除非总裁在董事会，否则变革不可能取得进展。”“没有高层领导的参与，什么也不会发生。”“我们所需要的是驱动变革的领导者。”对于类似的话，说者和听者似乎都觉得自然而然，人们习惯于把CEO奉为英雄，而罩着“稀缺资源”光环的企业家更是被视为少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们期望企业领袖们能够克服一切障碍和困难而创造奇迹，于是凡是重大的变革总被希望冠以“一把手工程”。

　　而真实的情况往往是，人们被命令或强迫改变，变得更加依赖上层的变革驱动力，因为机械化的思维方式和企业领袖的既定观念阻碍了他们的创造性和自主性，结果使变革误入歧途。圣吉认为，只有当人们认为某些事是自己真正关心的时候才会产生使命感，铁腕领袖们可以获得一种基于顺从的变革，但无法实现自主型的深度变革。

　　怎样才能避免把变革引入歧途？SOL（组织学习协会）研究认为，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司仍然能够保持多年的快速发展。圣吉指出，共有三个领导层面对于组织学习至关重要：

　　一是精明的、富于奉献精神的基层领导者。企业领袖们应该告诉人们谁是这场变革的灵魂人物——是谁设计、生产、售出产品和提供服务，是谁在同消费者交流，而保证这些工作正常进行正是基层管理人员的职责，如果他们不打算改变和创新，那么深度变革将无从谈起

　　二是内部网络人员。他们知道如何促进有效沟通、如何营造一个信息分享的组织，其职责是使新的变革实践在组织中流传开来。

　　三是高层执行领导，他们的角色是教练。为了带来显著的变革，这三个层面需要生存在一个宽松、互动的系统环境中，而这应该是企业领袖们义不容辞的职责。

吴伟

学习了