王建明：动力大王的传奇故事

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来源：企业家日报
     
　　最后是重点。重点就是两句话：六项俱佳为全能，玉柴必须夺冠军。今天的集团方针目标里面的六项全能，每一个职工代表，每一个管理人员，每一个职工，都要反复咀嚼，要定位自己的责任。全员监控、严防死守、逼近双零、台台争优，这是我们所有的立足的基础，立足之本，是全员的责任。稳固欧Ⅱ、扩大欧Ⅲ、抢前欧Ⅳ、合理型谱，我们的科技人员为此要付出大量的劳动，负荷还要增加。连续降噪、持续降耗、成效过人、深度可靠，物流做大、担保做活、拉动主打、势如破竹，然后专买最佳，服务最佳，然后人本一定要最佳，只有员工满意干部，才能有一个长青之树的玉柴，用户才能满意玉柴，然后才会有职工群体自觉性主动性日益增长，才会有职工主体的创造性的潜能无休止调动，无限制调动，无止境调动。你们看看，我们要拿我们刚才讲的中期目标，还有我们要实现自己的愿景，叫“称雄国际内燃机强手之林”。你说这六个方面，如果你不是国内全行业做得最好，或者是再进而推广到全球全行业做得最好，我们怎么可能实现自己的目标呢!所以重点的第一条就是六项俱佳为全能，玉柴必须夺冠军。

　　第二个，还是那句话，主策略叫抢滩全球制高，赢得战略主动。公司非常非常重视对日本市场的进入和对日本市场进入的模式。这套成效把它移到美国，在美国、加拿大这个地方我们再能获得成功，将对玉柴产生一个积极的、几乎是全面的正面作用的一个拉动。我们适应这种高端市场之后，地球以上的其他颜色，其他的地方，就变成居高临下，我们就是顺势而取之的问题。但是抢滩全球制高点，我们是要付出精力、创造力这些巨大的代价的，要有极大的献身精神、工作激情和工作热情。三点讲完了，谢谢大家!

　　王建明特别札记一

　　序言

　　——2006年元月11日

　　致相关领导：

　　我是广西玉柴机器股份有限公司前董事长王建明。1946年9月出生，1964年入学上海交大，1970年到玉柴工作，1975年9月入党，1985年出任玉柴厂长至2005年10月28日。

　　撰写这一组特别札记是为了在适当时候披露事关玉柴生存和发展的若干事件的真相。

　　玉柴是中国最大的内燃机生产基地和小型工程机械出口基地。产品主供重中轻型商用汽车、工程机械、农业机械、船舶、发电机组配套。自1985年至2005年玉柴发动机的年产销量自一千台增至二十三万台，年销售额自一千万增至一百三十亿，利税合计自一百万增至十三亿，净资产自八百万增至三十亿。玉柴1994年在纽约主板上市，是一个典型的利用国际金融资本构筑中国自主品牌的公众公司。现已拥有全球最先进的铸造生产线、装配生产线和由全柔性系统组成的重型柴油机加工线。柴油机产品自2003年起出口日本，2005年起出口美国;拥有自主知识产权、排放达标欧Ⅲ的柴油机2005年起批量(一千台以上)供应北京、上海、广州和深圳的公交市场。2006年将向北京公交提供排放达标欧Ⅳ的柴油机。

　　玉柴自1985年至1989年成型了自己“人为本、争第一、零起点”的企业文化。在1985年确立了自己“要跻身国际内燃机强手之林”的理想与抱负，2004年又慎重地将“之林”二字修改为“之首”——即玉柴这个民族品牌开始叫板全世界、准备攀登最高峰。

　　2005年玉柴在国家质量管理奖的评定过程中，以累计最高分数得到了评委会唯一给予的全票通过，荣获国家质量管理奖。本奖项自2001年设立以来至今仅有三十五家企业获得。

　　我本人在相关领导自1997年起规定实行的职工代表大会每年一度的民意测评中，被评为优秀等级的最低比率是77%，优秀加称职的最低比率是98%，自2001年起我被评为优秀等级的最低比率是90%。玉柴引而待发、准备大量生产的产品是燃油耗与排放水平等同于德国大众同类产品的小排量的轿车与轻型车用柴油机，准备研发的是代换燃油的燃氢、燃电的发动机及混合动力，为此需要从国际资本市场融集大量的资金。不幸的是玉柴1994年在纽约上市后一直被新加坡的一间家族企业丰隆公司所拥有的金股控制和制约，在首次公开募集六千余万美元之后的十年间没有得到过纽约资本市场的后续支持。

　　由于丰隆公司不具备重工业企业的管理资质，同时出于其自身在新加坡上市公司利益的需要，十年来对玉柴的发展做了许多令常人难以置信又难以理解的限制、制约、阻挠乃至损害。其中最甚者是丰隆公司凭借金股特权自1997年起连续否决玉柴在中国公开上市的重大动议，使得玉柴丧失了在2002年或更早时侯融获25亿元人民币发展资金的机会。

　　2002年末，我作为玉柴国家股的股东代表(我同时兼任玉柴机器集团有限公司董事长)在广西、玉林区、市两级地方政府和商务部的支持下发起了对曾经被中、美两国最著名的律师事务所宣称为固若金汤的金股的挑战。首先筹措贷款收购了光大海外机构持有的玉柴纽约上市公司(CYI)的股票，之后以CYI股东的身份在顾问公司的协助下开展了对金股长达两年半的有理、有利、有序、有节的破除工作。过程极为艰辛、工作极为繁杂;其间我曾两度被CYI宣布罢免我在广西玉柴股司的董事长职务，也曾被丰隆公司在纽约法庭、新加坡法庭和伦敦仲裁院起诉。但是最终我方的努力获得了纽约公众投资人的舆论支持和美国证监会的支持，经过五昼夜的艰苦谈判迫使丰隆的代表在2005年的4月7日签署了有条件放弃金股的股东协议。该协议立即获得美国证监会的认可，也立即获得公众投资人的欢迎，发布消息后的第一天玉柴的市值攀升达30%，日交易量创造了中国概念之最。协议的要点是：玉柴的业务自CYI分拆出来与转让出境的国家股合并同步重新上市，新上市公司将不再含有金股;为维持CYI的上市资格玉柴要用股东权益向CYI支付5300万美元的补偿金。

　　中方执行该项协议的工作与代价是：①向玉柴的财务顾问、美国战略资本集团(SCG)转让97%由玉柴机器集团公司持有的玉柴的国家股。②向CYI支付5300万美元的补偿金。③向相关各方支付总计2300万美元的顾问工作费用。

　　由于在破金股的过程中中方把自己的少量股权巧妙灵活地实施了期售，尽管玉柴要支付上述代价，但国家股股东权益的损益不仅为零，而且为正。中方执行该项协议的获益是：①据玉柴的财务顾问、美国战略资本集团(SCG)和瑞士信贷第一波士顿(CSFB)专业计划书报，玉柴分拆上市后的资金募集量将达1.5亿美元。②据同一计划书报玉柴半年以后在香港再次上市资金募集量将达2.5亿美元。③已经做好尽职调查的澳洲银团在协议实施之后立即对玉柴提供三亿美元四年期的长期贷款。④玉柴机器集团公司在转让上述国家股股权之后资产负债率将从90%以上降至50%，由此进入良性循环。⑤担负着玉柴市场建设重责的玉柴营销公司资产负债率也将从90%以上降至70%，也将由此进入良性循环。⑥新的玉柴控股公司将不再含有金股，它将严格遵循萨奥法案成立独立董事超过股东董事的新董事会，成为一家规范的公众公司。

　　始料不及的是，该项协议受到了相关领导的否定和指责：其一被认为补偿与顾问费用金额太大，其二是国家股转让不当，其三是未经批准擅自签约。

　　第一项指责是不能成立的——费用再大也不及收获的十分之一。

　　第二项指责同样不能成立——在竞争行业国有资产适时、适当地退出以换取投资环境的不断改善和企业发展之后上缴税收的不断增加是改革开放与日臻进步的中国国策。它的正确不仅为先进发达省份的共识、经验和创举所证明，应当说广西区党委和广西区人民政府早就开拓性地创造了玉柴案例——正是由于广西区党委、区人民政府早在1992年、1994年两次支持并批准减持玉柴国家股才有了玉柴发动机产销规模由万台到几十万台的扩大，才有了玉柴销售额自2亿元到今天的过百亿的增长，才有了玉柴上缴税收自两千万至六亿以上的增加。

　　第三项指责也是不能成立的——在签约之前的两天我在洛杉矶把协议的要点向相关领导专门做了电话汇报，并且明确请示：鉴于签约机遇的稍纵即逝，如果我没有接到家里的新指示，我将往前推进并签约。