张瑞敏：海尔文化纵横谈

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前言
从新文化展说起


　　一个人如果没有灵魂，就像行尸走肉。企业如人。企业文化太重要了，它就是一个企业的灵魂。

　　看了海尔新文化展，能感觉到于历战和周艳阳两位教授呕心沥血，是用心来设计的。他们为了做好这个文化展，看了大量的管理书籍，尤其周教授还深入阅读了量子管理方面的著作，精 准地抓住了海尔文化的本质和内涵。

　　新文化展是在十年前的老文化展基础上的升级版。于教授和周教授不但克服和解决了老展存在的问题，还注入了许多时代性的新元素。虽然从科学上讲，不能说新展就无懈可击，但我不对展览本身提什么异议，而是跟大家谈谈下一步的挑战。

　　第一个挑战是动态性。十年前，我们为这个展览命名时选择了叫“文化展”而不是“文化馆”，强调了海尔文化的开放性。今天，我要强调的是动态性。文化展不是固化的展览，它是海尔文化的窗口。海尔文化是不断创新，不断优化的，文化展也要根据海尔文化的发展不断优化。第一个挑战就是动态性。

　　第二个挑战是社会性。就像产品一样，我们内部评价总是完美 无缺才上市，但上市以后，用户不会都认为你的产品完美 无缺的。文化展也是如此，我们内部评价很好，但社会上的不同的观众如何评价更重要。

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从文化展的挑战延伸

到企业文化的挑战

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　　从文化展的挑战延伸到企业文化的挑战，我们需要思考三个问题：



　　第一个问题：所有展览追求的最高境界是观众的最佳体验。



　　不论什么展览都是这样。展览好不好不凭自己评价，观众的最佳体验和社会的最佳评价才是标准。怎样验证呢？我个人感觉就是，进来看了之后会让你心里产生一种冲击和震撼；会对你的价值观起到长久的影响，而非一天两天。周教授以前出过一本专门写展览的书，书名就叫《体验》。她在书中说，现在流行的展览活动三大元素，展馆、展陈和展品，这三大元素必须要融合，融合的目的就是向观众传达一个信息。这个信息就是观众能体验到你想让他体验的。我们的文化展能不能做到把观众或顾客请进来以后，他们马上就能体会到我们想传达的那种精神。



　　我想起了10多年前中央有关部门组织我们到延安党校去学习过一段时间，参观延安抗大纪念馆的时候，有一件展品至今令我不能忘怀。那是抗大的学员学习用的“笔记本”，其实就是一个沙盘，用一个像现在讲台这么大的木盒，里面铺了一层黄沙，笔就是一个木棍，可见当时学习条件之艰苦。当时我就想，这就是我们想要的创业精神。如果想要达到某一个目标，不会强调任何的客观条件，有条件要上，没有条件也要上。你看，一个小小的沙盘，会给我一种震撼，这种震撼又演变成我们所需要的一种精神。



　　10多年过去了，对这个沙盘我至今记忆犹新。我会想，现在这些展品会不会达到这个效果，会不会感染到很多人，使他们从一个展品或者细节当中体会到一种精神，这种精神又会激励所有人。普鲁士军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中说，物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。战斗精神越强，刀刃越锋利。精神的强大可以弥补物质的不足。反之，如果没有精神，即使物质条件再好，这个军队也会丢盔卸甲。



　　第二个问题：观众的最佳体验如何交互？



　　所有展览追求的最高境界是观众的最佳体验。那么，观众或用户的最佳体验如何交互？这和我们做产品一样，别人是卖出去就是交易的结束，而我们则是交易的结束就是交互的开始。



　　与观众或用户交互需要有链群合约。链群合约负责观众在参观前、参观中、参观后全流程的交互，而且是无穷的交互。因为他不会告诉你他的感受和体会是什么，但是他会跟别人说展览好不好，会因为自己体验好而推荐别人来看，也会因自己体验不好告诉别人不要来看。这个情况我们首先要知道，不是为了别的目的，而是为了不断优化，不断迭代。因此，链群合约增值分享的目标到底是什么就很重要。



　　第三个问题：展览要传达的精神是什么？



　　链群合约的目的不仅仅是为了交互迭代，交互迭代的目的还是为了让观众体会到我们传达的这种精神概括起来到底是什么。



　　这个展传达出来的海尔精神是首先是动态的。



　　新文化展有一个动态性的变化很好。在每一个战略阶段的开始设置了一个时钟，时钟的装置传达出来的意思是，海尔的精神是动态的，是一脉相承的。不像有些展览馆，展的是过去的、过时的、静态的、固化的。新文化展克服了这一点，它是相互联系起来的，是动态的。



　　其次是求索的。永远在求索。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我们过去在求索，今天在求索，未来还要继续求索。现在我们来归纳一下，求索精神的内涵是什么？

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从文化展的挑战延伸
到企业文化的挑战


　　从文化展的挑战延伸到企业文化的挑战，我们需要思考三个问题：

　　第一个问题：所有展览追求的最高境界是观众的最 佳体验。

　　不论什么展览都是这样。展览好不好不凭自己评价，观众的最 佳体验和社会的最 佳评价才是标准。怎样验证呢？我个人感觉就是，进来看了之后会让你心里产生一种冲击和震撼；会对你的价值观起到长久的影响，而非一天两天。周教授以前出过一本专门写展览的书，书名就叫《体验》。她在书中说，现在流行的展览活动三大元素，展馆、展陈和展品，这三大元素必须要融合，融合的目的就是向观众传达一个信息。这个信息就是观众能体验到你想让他体验的。我们的文化展能不能做到把观众或顾客请进来以后，他们马上就能体会到我们想传达的那种精神。

　　我想起了10多年前中央有关部门组织我们到延安党校去学习过一段时间，参观延安抗大纪念馆的时候，有一件展品至今令我不能忘怀。那是抗大的学员学习用的“笔记本”，其实就是一个沙盘，用一个像现在讲台这么大的木盒，里面铺了一层黄沙，笔就是一个木棍，可见当时学习条件之艰苦。当时我就想，这就是我们想要的创业精神。如果想要达到某一个目标，不会强调任何的客观条件，有条件要上，没有条件也要上。你看，一个小小的沙盘，会给我一种震撼，这种震撼又演变成我们所需要的一种精神。

　　10多年过去了，对这个沙盘我至今记忆犹新。我会想，现在这些展品会不会达到这个效果，会不会感染到很多人，使他们从一个展品或者细节当中体会到一种精神，这种精神又会激励所有人。普鲁士军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中说，物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。战斗精神越强，刀刃越锋利。精神的强大可以弥补物质的不足。反之，如果没有精神，即使物质条件再好，这个军队也会丢盔卸甲。

　　第二个问题：观众的最 佳体验如何交互？

　　所有展览追求的最高境界是观众的最 佳体验。那么，观众或用户的最 佳体验如何交互？这和我们做产品一样，别人是卖出去就是交易的结束，而我们则是交易的结束就是交互的开始。

　　与观众或用户交互需要有链群合约。链群合约负责观众在参观前、参观中、参观后全流程的交互，而且是无穷的交互。因为他不会告诉你他的感受和体会是什么，但是他会跟别人说展览好不好，会因为自己体验好而推荐别人来看，也会因自己体验不好告诉别人不要来看。这个情况我们首先要知道，不是为了别的目的，而是为了不断优化，不断迭代。因此，链群合约增值分享的目标到底是什么就很重要。

　　第三个问题：展览要传达的精神是什么？

　　链群合约的目的不仅仅是为了交互迭代，交互迭代的目的还是为了让观众体会到我们传达的这种精神概括起来到底是什么。

　　这个展传达出来的海尔精神是首先是动态的。

　　新文化展有一个动态性的变化很好。在每一个战略阶段的开始设置了一个时钟，时钟的装置传达出来的意思是，海尔的精神是动态的，是一脉相承的。不像有些展览馆，展的是过去的、过时的、静态的、固化的。新文化展克服了这一点，它是相互联系起来的，是动态的。


　　其次是求索的。永远在求索。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我们过去在求索，今天在求索，未来还要继续求索。现在我们来归纳一下，求索精神的内涵是什么？

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2.2 求索精神引领性内涵的具体表达



　　刚才讲了求索精神的内涵是引领性和“三易”原则。那么，求索精神引领性内涵的具体表达是什么？我认为应该以两个“不”来表达：



　　第一个“不”，是“不易的使命——人的价值最大化”，不易就是不变的意思，这就是文化展所体现的一条主线，人的价值最大化；   



　　第二个“不”，是“不竭的动力——自以为非”。这两点都体现了引领性和“三易”原则。



　　不易的使命：人的价值最大化



　　现在全球企业还停留在上个世纪70年代弗里德曼提出的股东价值最大化，但海尔已经提出了人的价值最大化。这就是一个引领性。但同时人的价值最大化又是不变的，永远不变。不变的人的价值最大化原则才能保持我们的引领性。如果这个原则变了，那引领性也就不存在了。所有外在表现出的引领形式都要靠人的价值最大化来支持。



　　不竭的动力：自以为非求索精神不竭的动力就是自以为非。它所体现的“不易”原则也是引领的。从创业到现在，所有的员工都接受了“唯一不变的就是永远在变”的思想和文化。佛教说“刹那无常”。一“刹那”仅有千分之十几秒的时间。这说明万事万物随时都在变。海尔所有员工都能够接受，这就是“不易”原则起到的非常引领性的作用。很多企业要么接受不了，要么没有意识到这一点。



　　“变易”的体现就是海尔随时代变化而变化。而变化的目的是支持人的价值最大化。或者可以说，海尔以人的价值最大化为宗旨进行变化，而变化之后又促进了人的价值最大化的升级。



　　“简易”指的是海尔所有“变”的目的就是为了更加简化，简化到“与用户零距离”。管理学上说，企业非常难做的理由是因为摩擦力太大。和用户之间的距离越长，摩擦力就越大。如果我们和用户零距离，那就可以在第一时间满足用户的需求。



　　现在新文化展把人的价值最大化和自以为非这两点都体现出来了。人的价值最大化这条主线一以贯之。不竭的动力——自以为非具体体现在了每个战略发展阶段的动态钟摆上。每一个不同的战略发展阶段就体现出我们所谓的自以为非，就是要忘掉昨天成功的案例，忘掉昨天成功的理念，要颠覆自己，挑战自我、战胜自我。如此才能在新的时代，跟上时代的节拍，与时俱进。



　　人的价值最大化与自以为非的融合



　　在展览中，我们要思考人的价值最大化与自以为非如何融合起来，不能分裂。



　　海尔砸冰箱创品牌的事件是很震撼人心的。在这个事件的展览上体现人的价值最大化和自以为非的结合。当时海尔自以为非，认识到当时只追求产量不追求质量的做法是行不通的。通过砸冰箱则给大家以观念上的震撼，从而提升了员工的素质和价值，进而以人的素质的提高来保证产品的质量，也就我们所说的高质量的产品是由高素质的人制造出来的。因为有了人的价值最大化理念，在之后的多元化战略阶段，海尔在兼并很多企业的时候，不是解决财务上问题，而是解决人的问题。当时海尔有资金，但不会拿钱来挽救这个企业。海尔的做法是通过改变被兼并企业的员工观念，让兼并企业自己走出困境。这样“人的价值最大化”又解决了兼并的问题。



　　紧接着，海尔进入了创国际品牌战略阶段。这时，别的企业基本上都以代工为主，海尔为什么非要创国际名牌？就是因为我们砸冰箱时候就树立的“人的价值最大化”，要让人在国际创牌中提升价值。



　　由此可见，人的价值最大化和自以为非是相辅相成、互为里表的。



　　到了网络化阶段，不仅是哪个企业要自以为非，全世界所有的企业都要自以为非。



　　海尔从2005年9月20日提出人单合一。创立之初，因为是首创的，所以没有路标，没有样本，海尔在实践中探索。海尔之所以能探索的比较成功，关键的原因就是所有的员工都接受“变是常态”的观念；所有员工都接受“每个人必须要创出自己的价值”，也就是接受了自以为非和人的价值最大化。


　　现在很多国外企业听到我讲海尔取消12,000名中间管理层时，认为这是不可思议的事。但海尔做到了，因为我们三十几年来一直坚持的“人的价值最大化”的理念。



　　当我们初步获得一些成就后，自以为非的精神，又会推动我们跟随时代变革和转型，这又带动了“人的价值最大化”的升级。因为在最开始，“人的价值最大化”体现在员工有没有把本职工作做好，但现在体现的是自主人创客的创新，这和原来“人的价值最大化”的体现相比产生了质的改变。



　　物联网时代的变革是突如其来的，大家还没有做好充分准备，时代就推着我们必须进行变革。但海尔因为“人的价值最大化”打下了很好的基础，所以可以迅速应对这种变化；而变化之后，“人的价值最大化”又有了质的提高。这就是一个良性循环。所以，这二者不能割裂开来，要融合起来。

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观念的迭代：从资本价值最大化到人的价值最大化



　　为什么其他企业还是股东价值最大化，而无法提出人的价值最大化？从工业革命以来，股东价值最大化这个观念已根深蒂固。工业革命之前是文艺复兴。西方文艺复兴的目标把人从神权下解放出来，也就是人性的解放，但是人性的解放并没有到达工厂。在他们的工厂中仍然不是追求人的价值最大化，而是资本价值最大化。这就是很多企业走不出来“股东价值最大化”的原因。



　　马克思在《资本论》中对此做了精辟地分析：资产阶级通常十分喜欢分权制，特别是喜欢代议制，但资本在工厂法典中却通过私人立法独断地确立了对工人的专制。目的是要剥削工人的剩余价值。工人不管做多少，资本家只是支付工资，剩余价值归资本家所有。这就是马克思所说的资本在工厂发展起的作用，企业主追求的是“资本价值最大化”。



　　海尔是将“三权”（用人权、薪酬权、决策权）还给小微。现在除了海尔，全世界的企业还没有在这方面探索的。海尔通过探索破了局。



　　人单合一通过创客制来解决了这个问题。现在海尔有1万多名创客获得了创客份额。创客份额仍属于集体资产，创客只有资产的使用权，没有资产的所有权。所以，海尔现在还是名副其实的集体所有制企业，产权性质没有变。创客有使用权，可以利用这些资产内部创业，也可以从家里再拿点资金跟投创业。不管创业失败还是成功，创客份额代表的集体资产都不归创客所有。



　　创客承担着创业的风险，但成功后，就可以获得超额收益。海尔在全球企业中首创了第三种收益。一般企业有两种收益，第一种员工的劳动收益，也就是工资；第二种是资本收益，资本所有者通过委托代理获得所有剩余价值。但海尔是通过让创客分享资本使用权去创造资本溢价，创客获得的不仅是劳动所得和资本利得，还有创新利得和创新的溢价。这是在劳动收益和资本收益外的一种新收益模式，激励全员都发动起来创业创新。

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目标的迭代：人人都是自主人创客



　　海尔创客制已经引领。接下来的任务就是要向自主人迭代进化。也就是让每个人都成为自主人创客。



　　现在很多链群冒出了自主创客，但还不是所有人。就人性来讲，我们需要让每个人都成为自主人。就像康德那句话所说，人是目的，不是工具。马克思则说：人的根本就是人本身。康德的“目的”或马克思的“人本身”指的其实就是两个字，尊严。全世界的人都一样希望得到尊严，但在追求股东价值第一的企业里，所有员工都是执行者、经济人，没办法实现自己的尊严。实现尊严的路径，是人的价值最大化。一个人把自己的价值都发挥出来才能体现了“尊严”。



　　所以，实现尊严的前提就是自主人。如果一个人不能自主，需要被别人管制，那就无法实现自身的价值。这就是马克思所说的，能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。要给每个人创造一个独立的领域，他才能去创造。



　　有人说，不可能让每个人都成为自己的CEO。实践证明，这是一定可以的。而且这里的“人”，并不只是海尔在册的员工，也包括卡奥斯、盈康一生等海尔生态中所有人。要有机制让所有人成为自主人。这是一定能做到的。因为明朝心学大师王阳明有一句名言就叫做：心中有良知，满街是圣人。也有解读说“人人都是圣人”。但前提是人人心中有良知，也就是“致良知”。



　　良知就是对自己、对社会的认识，每个人都是这种认识的主宰。这其实就是人性的解放。这里所说的“圣人”并非是像孔圣人一样。什么是“圣人”？王阳明说“事功即学问”。事功的功就是功劳。“事功即学问”把传统封建社会对“学问”的标准颠覆了。原来的学问的标准是你学了多少、功名考取了多少，但王阳明的标准是如果你创造了价值、做出了贡献，就是有“学问”，但如果读的书很多，却一事无成，那就是没有“学问”。



　　王阳明之所以被称为做到“上马为将，下马为师一完人”,就是因为他是在实践当中做出了很多的成果。



　　苏格拉底也说，每个人身上都有太阳，主要是如何让他发光。所以我们要思考，如果组织里没有自主人，没有很多创客，这并不是因为这些人不行，而是因为机制不行，机制不能让大家身上的“太阳”发光。

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目标的迭代：人人都是自主人创客

　　海尔创客制已经引 领。接下来的任务就是要向自主人迭代进化。也就是让每个人都成为自主人创客。

　　现在很多链群冒出了自主创客，但还不是所有人。就人性来讲，我们需要让每个人都成为自主人。就像康德那句话所说，人是目的，不是工具。马克思则说：人的根本就是人本身。康德的“目的”或马克思的“人本身”指的其实就是两个字，尊严。全世界的人都一样希望得到尊严，但在追求股东价值第一的企业里，所有员工都是执行者、经济人，没办法实现自己的尊严。实现尊严的路径，是人的价值最大化。一个人把自己的价值都发挥出来才能体现了“尊严”。

　　所以，实现尊严的前提就是自主人。如果一个人不能自主，需要被别人管制，那就无法实现自身的价值。这就是马克思所说的，能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。要给每个人创造一个独立的领域，他才能去创造。

　　有人说，不可能让每个人都成为自己的CEO。实践证明，这是一定可以的。而且这里的“人”，并不只是海尔在册的员工，也包括卡奥斯、盈康一生等海尔生态中所有人。要有机制让所有人成为自主人。这是一定能做到的。因为明朝心学大师王阳明有一句名言就叫做：心中有良知，满街是圣人。也有解读说“人人都是圣人”。但前提是人人心中有良知，也就是“致良知”。

　　良知就是对自己、对社会的认识，每个人都是这种认识的主宰。这其实就是人性的解放。这里所说的“圣人”并非是像孔圣人一样。什么是“圣人”？王阳明说“事功即学问”。事功的功就是功劳。“事功即学问”把传统封建社会对“学问”的标准颠覆了。原来的学问的标准是你学了多少、功名考取了多少，但王阳明的标准是如果你创造了价值、做出了贡献，就是有“学问”，但如果读的书很多，却一事无成，那就是没有“学问”。

　　王阳明之所以被称为做到“上马为将，下马为师一完人”,就是因为他是在实践当中做出了很多的成果。

　　苏格拉底也说，每个人身上都有太阳，主要是如何让他发光。所以我们要思考，如果组织里没有自主人，没有很多创客，这并不是因为这些人不行，而是因为机制不行，机制不能让大家身上的“太阳”发光。

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一个人如果没有灵魂，就像行尸走肉。企业如人。