“工艺”变革催生新的制造文化

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“工艺”变革催生新的制造文化

石佑达
       
在市场经济条件下，企业生产的产品已从“产品”的概念变成了“商品”概念。产品与商品，一字之差，其内涵却发生了质的改变。近年来，眉山厂经过市场风雨的洗礼，对这一点体会尤深。于是，围绕如何将产品变成真正的商品，眉山车辆厂内部进行了一系列的工艺变革。在工艺变革的同时，企业新的制造文化理念也开始形成。

由粗放到精益拷问我们的制造理念
       
近几年，为全面提升工厂生产技术水平，加快与国际先进水平接轨，工厂先后投入约25000万元，先后建成了铸钢生产能力填平补齐项目、制动机三线一中心、全厂计算机网络工程、H型钢生产线、2米薄板预处理线、R350侧架支撑座焊接机器人系统、数控立式车轮镗床、三坐标测量仪、货车通用性能试验台、货车柔性生产线、货车油漆喷涂线等等。
这些设备的投入，使工厂的工艺装备水平得到了大幅提高，也为我厂的产品开发、生产能力和产品质量控制提供了重要的物质技术保证。但有了先进的技术装备并不等于就一定能生产出完美的产品，完美的产品更决定于操作设备的人。长期在交车线检查验收的检查员贾同友告诉记者：随着新设备的不断投入，焊缝质量、外观质量都较以往有了明显的提高，但组装中漏装零部件、变形等惯性质量问题仍然存在，这些问题表明，有了精良的设备，并不能自然地实现精益制造。只有生产者真正树立起精益制造的理念，先进设备的精益制造能力才能充分发挥出来。
由于历史的原因，粗放式加工成为我们这个行业的特点，生产的车辆满足于能拉能跑就行，不会太在意它的商品性、外观质量。天长日久使员工思想上形成了粗放式的制造习惯，在油漆完成最后交车的工序中，时常能看到气焊烤、铁锤砸，新刷的油漆就被破坏了，更有零部件漏装成为检查员头痛的惯性质量问题。文化的落后直接影响行为的落后。这种粗放式的加工不仅威胁到了车辆运行的安全性，更难以适应用户对高质量产品的需求。近几年，铁道部对铁路货车制造相继提出：取消辅修、延长厂修周期及制造厂家对产品质量终身负责制等等。客观上要求货车制造企业必须实施精益制造，以更高的产品质量满足用户需要。面对用户的需要，面对市场竞争的压力，企业一方面在大量更新技术工艺装备，用先进的技术装备保产品质量的同时，更需要全体员工树立全新的精益制造理念，培育出根植于职工内心的“精细文化”才能以精益求精的工作态度用好设备，发挥出设备的最大优势，以高品质的产品满足用户。
然而，树立一种全新的制造理念比更新技术工艺装备要难得多。

先油漆后组装成为树立精益制造理念的突破口

近些年眉山厂就提出：实现 "先油漆后组装"要创新思维，更新观念，改变习惯，用先进的制造理念取代简单粗放的生产方式，从而全面提升工厂质量、现场等各方面的管理水平。
实现整车“先油漆后组装”是落实精益制造理念的标志性项目。实现精益制造的基本内涵是，准时生产“零库存”、全面质量控制“零缺陷”、赢得市场高标准，“先油漆后组装”是实现精益制造的切入点和突破口。“先油漆后组装”不是油漆和组装工序的简单调换，改变粗放的管理方式，根除种种粗暴的工作行为，推行精益制造文化，实现精湛制造，精工细作，精益求精。
对于这点，铸锻公司铸钢车间清理气刨班班长杨庆果体会很深刻。今年二月开始，公司按照工厂“精细管理、精益制造”的要求，为提高铸件外观质量，实施了两大件打磨工序前移的工艺方案。工序前移后车间质量管理也相应发生了变化，方案改过去正火后由大件班打磨焊修为正火前气刨班全身打磨焊修，并且操作标准要向清理二次交验为标准。没有正火的两大件，硬度高，打磨量大，班组的工作量、工作难度就成倍增长。可从3月底完成的质量指标来看，班组两大件一次交验合格率由过去的75%提升到79%，班组两大件一次交验合格率上去了，而且后几道工序的合格率也大大提高。
整车“先油漆后组装”工作的稳步推进，也催生各单位积极创新管理。备料车间以“6S”管理为突破口，实施现场管理“精益”的整合，带动车间设备、工艺、人员管理水平的提升，车间发生了的翻天覆地的变化：车间作业现场整洁、卫生、有条不紊，同时全面杜绝了批量返修和重大质量事故。今年上半年，车间产品返修率和废品率为0.37%和0.21%，分别比计划降低0.03和0.08个百分点，中梁和压型件一次交验合格率分别为92.86%和92.59%，分别比计划提高了2.86和4.59个百分点；在制品资金占用从过去的1700多万元降低到不足1000万元，主产品钢耗、钢材利用率、水、电等都有了相应程度的降低；主要设备的完好率达99.18%，比计划提高了5.18个百分点。
制动科技公司铸铁车间根据工序特点，提出在生产过程中引入市场机制，在车间内部推行 “用户链管理”。按照“下道工序是顾客，服务对象是用户”的原则，建立关联生产制造全过程的闭环控制链。在“用户链管理”中，每个班组都是一个生产、质量、成本单元，对上道工序它是用户，对下道工序它又提供半成品与服务，真实体现了生产工序间的生产、质量、成本关系。“用户链管理”实行“工序倒逼”和“半成品（或成品）买卖交接制”，下工序班组提前填单定购半成品（或成品），上工序班组必须无条件满足下工序生产需要；上工序班组以工序产品传递单为依据组织生产，无条件保证半成品（或成品）交货的时间、品种、规格、数量，这样就有效杜绝了车间内部工序间成本的损耗，为更好降低成本创造了条件。在公司考核车间的9项指标中，综合质量系数连续12个月都在1.01以上，车间整体产品质量达到历史最好水平，其中120主阀体、中间体、紧急阀体的合格率分别达到82％、93％和91％；铸铜件合格率达到90 %，同期相比提高16.7个百分点；今年上半年铸造车间产品综合质量系数超过1.02。可以说，“先油漆后组装”的实施，激发了管理层的创新意识，也对员工树立全新的制造理念起到了潜移默化的作用。

从一张抹布到一个操作习惯凸现新的制造理念

机械车间台车组装班是负责转向架组装的最后一道工序，转向架的几十种零部件都要在这个班组组装。过去几十种零部件散落一地，不仅影响班组安全，而且在生产中容易造成丢三落四，漏装件。而今，车间全面推行了生产现场规范化管理，现场地面全部铺设塑脂胶，并先后制作及改制地坑盖50个，料斗60个，零部件存放箱50个，大件存放架100个，支撑座、制动梁、横跨梁、中拉杆等部件全部配备了专用料箱、料架，并明确标识，全部的零部件都实行定置管理。组员李庆喜告诉记者：现在大家都习惯随手一张抹布，看到塑脂胶地面一点油污都主动擦干净。现场整洁了，干活都有条理，零部件定置、定额管理，再也不会出现漏装零件的情况了。
而在刚开始，员工们对新作业方式并不适应，认为太麻烦。为培养员工的良好行为，车间在员工中大力倡导“精心、精工、精品”的精细理念。车间出台了一系列现场管理制度。一个班组地面被车间发现了三个烟头，被扣罚了600元，这三支“昂贵”的香烟也迅速树立了制度的权威。员工罗云说，车间要求上岗前戴安全帽，刚开始，很不习惯，但现在，你要是不戴，这反而不习惯了。同时，车间还在员工中广泛开展“班组星级现场创建活动”、“质量先锋班组创建活动”等，使员工们在活动的参与中培养了一种良好作业习惯。
最为可贵的是，员工操作时，不再像过去那样只管数量，不管质量。台车组装完毕后涂打转向架代号、序列号标记，以前都是由记录工用白油漆在侧架上龙飞凤舞写上，写在什么位置，什么样的字体，多大的字号，都是随心所欲。而现在，都要在指定位置用油漆涂喷统一的字模。过去，员工们是怎样方便怎样干，拆卸、组装交叉杆，常常是今天生产多少台，先在旁边场地组装出多少台，等上校正胎时，再一套一套地抬上去。这样干的确方便，但常常会磕伤工件。而现在，是拆出一套组装一套，组装完成后立即抬上校正胎。员工们说，为防止磕碰，再麻烦也要坚持这样干。
精益制造成为一种工作习惯在“五•一”劳动奖章获得者廖仲宾身上体现更为明显，他带领全班创下的优质钢水达97%的记录，他那持之以恒、把精细精益作为工作习惯就是他成功的法宝。连续冶炼2000炉钢水无成炉性气孔、无夹杂物超标，就意味着一炉炉连续冶炼也是近千个工作日都没有出现废品。而在工厂决定推广应用炉外精炼技术的初期并不是一帆风顺，但廖仲宾凭着惊人的毅力，一炉一炉地记录各种参数，一炉一炉地进行效果比对，又同工艺员一个又一个地修改参数，最终达到了理想的效果。更难能可贵的是他这一干就是好几年，最终成为全班的操作习惯。
“态度决定结果”。一个全新精益制造理念的形成绝非一蹴而就，随着精益制造的不断深入，这个理念必将在全厂每道工序，每个岗位每位员工的心里生根发芽。
地址：四川眉山车辆厂宣传部
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邮编：620032

王克礼

很有些新意！