品读《创新与企业家精神》之三 创新机遇来源一：意外事件

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第三章  创新机遇来源一：意外事件

核心知识

意外事件包括：意外的成功；意外的失败；意外的外部事件

寻找意外的成功必须有组织地进行：一要确保意外的成功能够被发现;二要能引起有关人士的注意;三要以特写的形式登载于管理层所获得，并加以研究的信息中。

意外的成功对管理者提出三方面要求：一是慎重对待；二是配备最优秀的、最有能力的人员；三是给予和机遇大小相匹配的关注度和支持。

如果经过精心设计、细心规划、小心执行后仍然失败，这常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇：

1.也许是产品或服务的设计或营销战略所依据的假设不再符合现实状况；

2.也许是客户已经改变了价值观和认知，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但实际是截然不同的“价值”；

3.也许是原本的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或更多的市场，而且每一个市场所要求的东西都全然不同了。

重要观点

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。它所提供的创新机遇，风险最小，整个过程也最不艰辛。

要让管理层接受意外的成功决非易事，它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿、以及足够的谦逊来说“我们错了”。

意外的成功是对管理层判断力的一种挑战。公司聘用管理层，是希望他们能够认识并勇敢地承认所犯的错误，特别是当所承认的错误，为公司提供了一个新的机遇时，尤为如此。

面对意外的失败时，高管，特别是大型组织中的高管，往往会做更多研究和分析。但这是一种错误的反应。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度来观察是同等重要的。竞争对手的意外成功或失败，也同样非常重要。

外部事件，即没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。

要想成功地利用意外的外部事件有一个前提，即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。

最重要的是，意外的外部事件，只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化，不如说是一种延伸。

利用意外的外部事件，似乎特别适用于现有的企业，尤其是在该行业具有相当规模的公司。意外的外部事件是提供给大型企业最大且风险最低的创新领域；也许是特别适于大型和现有的企业从事创新的领域；也许是专业知识最具影响力，并且迅速调动大量资源的能力会产生最大差异的领域。


值得思考的问题

意外的成功，不仅仅是创新的机遇，它迫使我们自问：

1.就公司的业务范围而言，目前有哪些基本变化最适合它？

2.就它的技术而言呢？

3.就它的市场而言呢？

管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：

1.如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？

2.它会带领我们走向何方？

3.我们要如何做，才能将它转换成机会？

4.我们如何着手进行？

这包括：

管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；

要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。


经典案例

管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：

凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”、“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

无论机构的规模是大还是小，是公共服务机构还是企业，大多数机构中的高层管理人员，通常都是在某一个职能或领域成长起来的人才。对他们而言，那里才是使他们感到最为得心应手的地方。

在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，更无人会对它加以利用，不可避免的结果是，竞争对手往往有机可乘，坐收渔利。

对意外的成功茫然无知的原因之一，在于我们现有的报告体系通常不会对它加以报告，更不用说引起管理层的注意了。在管理层和董事会的月度会议上，每个人都会将注意力集中在产生问题的地方，没有人会注意到那些业绩比预期目标好的地方。如果意外的成功在质不在量，数字通常无法显示意外的成功。

创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析，仅凭直觉行事是不够的。事实上，若“直觉”就意味着“我觉得”，那么直觉根本没有什么好处。因为那通常只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而非“我认识到它会怎样”。分析虽然严谨——它需要进行测试、试验和评估——但必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上，还要敏锐地察觉到，大多数人仍然十分确信的所谓现实与实际现实之间不一致的地方。

这需要人们愿意承认：“我所知道的仍然不足以进行分析，但我会去发掘。我将走出办公室，四处观察，提出问题，并用心聆听。”

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没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。