绩效管理≠打考绩，提升员工能力更重要

沩水云飞

几个礼拜前，中央大学人力资源管理研究所副教授 林文政在某制造大厂的主管训练中，讲授了一系 列队伍人格分析课程。课程结束後，一位厂长告诉林文政， 这堂课，为他的队伍留住一位关键人才。

这名员工原本计画离职，工作情绪低落。厂长决定姑且一试，与员工恳谈。他从人格特质切入，分析对方可能遭遇的工作瓶颈及离职 原因。40分钟後，员工奇蹟似地改变心意，不离职了。

算算，如果这名员工离职，不只会增加雇用及训练新人的成本；就算新人迅速上手，队伍绩效也要至少要3个月才能恢复水平。成本的增加、绩效的低落，谁来承担？答案还是主管。

这个故事告诉我们，绩效管理其实无所不在。

队伍绩效的总和，就是主管的成绩

许多主管误以为「绩效管理」就等于「打考绩」；其实，俗称「打考绩」的绩效评核，只 是绩效管理系统的一小部分；日常工作中的管理，才是达成年终绩效目标的关键。若以开 车来比喻达成年终目标的过程，员工是司机，主管就要像GPS（全球定位系统），除了指出目的，还要在车辆偏离轨道时，适时发出警讯，将其导回正途。

林文政引述国外调查指出，一位杰出的经理人，每天平均花70%的时间在做「走动式管理」，而这其中至少有40%的行为，都可被视为「持续性的绩效管理」，诸如督导、协调、 激励、发现问题和解决问题等，不但有助于提高员工工作士气，更能确保员工的作为与主管的期待相吻合。

针对许多主管抱怨没时间做绩效管理，林文政认为，其实主管并不需要「另外拨时间」做绩效管理，而是必须设计一套机制，如日报表或周报表，让绩效管理可以「照着流程自己运转」。另外，也可以在固定的例行会议时间检讨进度。

不过，林文政也观察到， 绩效管理不彰的关键，往往不在于检讨制度，而在主管的领导与沟通能力。 前述的厂长，就是凭藉卓越的沟通能力，挽回将离职的重要员工。主管应意识到，队伍成员的绩效总和，就是主管的成绩；重视个人表现胜过提升队伍能力，反而是本末倒置。

考核程序公平公开，有利员工发展

林文政指出，绩效管理有3种目标：策略性、管理性及发展性。「策略性目标」是协助达成组织的长短期目标，「管理性目标」是做为晋升、奖惩的依据，「发展性目标」则是开发员工潜能、改善来年绩效。

然而，多数主管往往只偏重「管理性目标」，也就是「打考绩」，结果不仅使员工与主管关系紧张对立，更导致组织内部过度竞争，无法提升长期绩效。

来源：经理人月刊