品读《创新与企业家精神》之十五 新企业

dongzi

核心知识点

1、新企业的企业家管理应具备以下四项要求：

(1)、关注市场。

(2)、有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。

(3)、在新企业真正需要并且有能力负担起一支高管团队之前，就及早将它建立起来。

(4)、新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

2、新企业如何做到以市场为中心：

(1)、有系统地找出意外的成功和意外的失败。

(2)、主动进行各种试验。

(3)、最重要的，经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。


重要观点

1、对于现有机构来说，“企业家管理”一词的核心是“企业家”。

对于新企业来说，核心则是“管理”。

在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的主要障碍。

在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。

2、一个真正的企业应拥有健全的组织，拥有能独立生存、发展以及经营的“今天”，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果应该是什么。

除非新企业能依靠完善的管理，发展成一家真正的企业，否则无论它有多么聪明绝顶的企业家创意，无论它吸引了多少资金，产品怎么好，甚至无论有多大的市场需求，最终它都无法存活。

3、任何真正的新事物，都能创造出人们意想不到的市场。

4、新企业应该在创立伊始就假设，它的产品或服务会在一些意想不到的市场中找到顾客，当初设计的产品或服务可能会用在意想不到的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。

如果新企业从创立伊始就未能以市场为中心，那么它很可能是在为竞争对手创造市场。

5、企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。

6、新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。

新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。

7、成长是需要配置资源的。

从财务的角度来说，这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。

成长需要更多的现金和更多的资本。

如果一个成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象，那么这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。

8、新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。

9、银行界有一句古老的金科玉律：在预测现金收入和支出时，将应付账款以提前60天支付计算，而应收账款以拖后60天入账计算。

10、一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的。

11、在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。

团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。

团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。

团队的建立需要几年的时间，根据我以往的经验，至少需要3年。

12、开始时，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。

这样，处于发展阶段的小型企业就无须给予班子内的成员任何头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付酬。

所有这些都可以等到一年左右以后，新成立的团队已发挥功能时才开始实施。

在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们的工作范围，他们如何一起工作，他们如何协助首席执行官及其同事顺利开展工作。

两三年后，当迅速成长的企业需要一个高层管理团队时，原有的高层管理团队就能发挥其应有的功能。

13、早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手组建这样一个团队。

早在企业创始人发现单凭他一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，创始人就必须学会与其他同事合作，学会信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。

总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有“许多随从”围绕的“明星”。

14、当企业刚显露出成功的迹象时，企业创始人就必须深入思考“我究竟属于哪个领域”这个问题。

但是，回答这一问题应该更早一些。

事实上，在新企业还未启动时，创始人最好就仔细思考这个问题。

15、对于自己的新企业正处于发展阶段的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。

这种人在企业内部很难找到。

作为企业创始人，应该就企业的未来需求和对自己专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评和挑战。

局外人士应该向企业创始人提出疑问，检验他所做出的决策。

更重要的是，他们应该不断推动创始人以市场为重心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理团队，以此来满足新企业的长期生存需要。

这是新企业的企业家管理的最后一个要求。

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典型案例

新企业往往在企图服务的市场之外得到成功，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，大部分顾客甚至不在公司当初考虑的范围之内，而且产品的用途广泛，与最初的设计大相径庭。如果新企业没有估计到这些，不能利用这些意外和预想之外的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为导向，那么它将只能为竞争对手的成功创造机遇。

创新者的眼光是有局限性的。事实上，他视野狭隘，只能看到他所熟悉的领域，而忽略了其他领域。

企业家的确知道他们的发明是用于哪些目的的。一旦出现一些其他用途，他们往往会产生抵触情绪。虽然他们不会真正拒绝那些不在他们“计划”之中的顾客，但是他们很可能会明确表示，这些顾客不受欢迎。

新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客更了解产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看作商机，而不是把它看作对自己专业知识的一种羞辱。

缺乏对市场的关注是一般“新生儿”——新企业的通病。在企业的早期阶段，这是令人最痛苦的事情——有时会永久性地阻碍那些幸存下来的新企业的发展。

新企业失败的原因总是：资金匮乏，无力筹集扩张所需的资本，以及管理失控导致各类开销、库存和应收账款一片混乱。这3种财务困境通常会一起到来，即使其中的任何一种因素不会危及新企业的生存，也必将影响到它的健康发展。

即使一个新企业状况良好，仓促筹措现金或在发生危机时筹措现金也从来都不是一件容易的事，而且代价巨大。更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻偏离正确的方向。然后，他们得花好几个月的时间和精力奔走于一家家金融机构之间，被问题丛生的财务预测整得晕头转向。最后，他们一般不得不拿企业的长远未来做抵押，来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次静下心来思考企业经营时，已经不可避免地丧失了许多重要商机。可以肯定地说，新企业面临现金压力的时候就是机遇最大的时候。

成功的新企业常常由于成长迅速，而不再适合原有的资本结构。一个久经验证的金科玉律可证明这一点：新企业的销售额（或订单）每增长40%～50%，它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。经历了这种成长以后，一个新企业一般需要一个新的、不同于以往的资本结构。随着新企业的成长，现有资本结构永远都是错误的结构，成为新企业发展的障碍。

一个办法就是把每个地区分部独立转制成一家公司，并吸纳当地的投资者成为公司“有限责任”的合伙人。通过这些方法，成长和扩张所需的资金就可以逐步筹集起来。如果企业前一个分部的经营取得成功，积累了经验，那么必定会使投资者对后面几个分部的成功充满信心。然而使它奏效的前提是：

(1)、每个分部必须很快达到盈亏平衡点，最多在两三年内；

(2)、当经营步入正轨后，那些管理能力有限者，例如具有特许经营权的业主或当地独立外科中心的业务经理可以独立、出色地完成自己的工作；

(3)、每一个独立分部能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金投入，反而产生现金盈余，以资助新分部的成立。

资本规划是生存的必需品。如果一个成长中的新企业能事先合理地为资本需求和资本结构做好三年规划（这意味着必须假设最大而不是最小的资金需求），那么等到将来需要资金时，不论资金的种类、需要的时间及需要的方式有多么不同，通常都不会遇到困难。如果等到新企业的成长已经超出资本基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存（通常是独立性）进行拍卖。至少，新企业的创始人会发现他们冒着所有的企业家风险辛勤工作的结果只不过是让其他人成为富有的所有者。他们将从所有者变成雇员，新的投资者将控制其企业。

新企业需要制定一套财务体系，来管理企业的成长。我们一而再、再而三地看到历史在重复上演：一家新企业在创业之初就拥有出色的产品，在市场上有显赫的地位，而且还有光明的发展前景。突然，应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销等，一切都失去了控制。只要其中一项失去控制，所有其他各项都会随之失控。其实，这是因为新企业的成长超出了它的控制范围。等到重新控制局面时，市场已经失去了，客户即使不产生敌意，也会变得不满，分销商也对公司失去了信心。更糟糕的是，员工对管理层不再信任，当然他们这么做是完全有理由的。

快速增长总是会使现有的控制结构过时失效。当销售增加40%～50%时，这种情况必将发生。

失控是可以防患于未然的。首先需要做的是仔细思考企业的关键领域。第一可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是应收账款和库存，第四是生产成本。一家企业内部的关键领域很少超过四五个。管理费用也应该包括在内，如果收入被不成比例或快速增长的管理费用所吞噬，这意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度超过了公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一个征兆，意味着管理结构和实务不再适合实际的任务。

为了配合预期的成长，新企业必须提前三年建立这些关键领域的控制系统。不过，复杂精准的控制并无必要，实际上也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想到它们。只有这样，当有需要时，才能迅速采取行动。

要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。如果高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲力亲为，那么几个月以后，或最多这样下去几年以后，就不可避免地要出现管理危机。每当新企业的客观经济指标（例如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业很快就会需要的管理团队。这是一种防患于未然的措施。

公司创始人如果发现自己并不适合人事工作，就应该约束自己不再插手企业的这项关键活动。也许他的长处在新产品和新技术上，也许他的关键活动是运营、生产、产品分销和服务，也许是资金和财务；而另外的人可能更适合人事管理。但是，所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的工作能力。首席执行官的工作取决于企业的实际需要和他本人的素质。只要首席执行官的工作中包括关键活动，他就是在做首席执行官的工作。但是，首席执行官还有责任保证所有其他关键活动都由合适的人来做。

如果公司在它真正需要高层管理团队时，却没有组建这一团队，那么企业早在自己需要组建班子之前，就已经丧失了自我管理能力。创始人将因担负过重的工作，而导致许多重要工作无法完成。在这个时候，公司会有两种可能性。一种可能性是创始人将精力集中在一两个自己感兴趣并能发挥才能的领域上，无暇顾及其他关键领域。两年后，由于这些重要领域未受到重视，企业陷入了困境。另一种可能性更糟，因为创始人有责任感，他自己的能力和兴趣在设计和开发新产品上，但是责任感迫使他去管理人事和财务。由于他不具备这些方面的能力，不仅人事和财务管理不善，且忽略了他真正擅长的、公司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后该公司将成为一个空壳，不但没有产品，而且没有人事管理，也没有财务管理。出现第一种可能性，公司还有可能救活。毕竟它还有产品，但是创始人将不可避免地被任何可以挽救公司的人所取代。如果出现第二种可能性，公司通常是没有救了，只能出售或清算破产。

建立高层管理团队可能是新企业走向企业家管理最重要的一步。但是，这对创始人而言，只是第一步，他们还必须考虑自己的未来。随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这个事实，那么他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业。

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值得思考的问题

1、企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动。他们应自问：

哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？

每一个人必须列出这些主要领域。如果意见不一致或发生分歧，那么他们就必须严肃认真地解决。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。

2、从创始人开始，团队的每一个成员都要自问：

我最擅长哪些工作？我的这些重要同事，每个人真正擅长哪些工作？

然后，他们应对彼此的能力及长处达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见。

接下来，要继续自问：

不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？

我们应该各自负责哪些关键活动？

某项具体活动应由谁负责才合适？

3、企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理，都应该对下列问题做出回答：

你能为企业做些什么？

我们应该让你负责些什么？

你在设法达到哪些目标？何时完成？

4、企业创始人首先要自问：

从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？

每当发展中的新企业有了巨大发展，或者改变经营方向或特性（即改变产品、服务、市场或它所需要的人才）时，它的创始人都必须问这个问题。

创始人必须自问的第二个问题是：

我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？

只有思考了这两个问题后，创始人才应该继续问自己：

我真正想做什么事情？

我的信念是什么？

尚且不说后半生的发展，我未来几年想在哪方面发展？

这是企业真正需要的吗？

我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗？

ZX68

“企业家管理”一词的核心是“企业家”。