品读《创新与企业家精神》之十七 “攻其软肋”

dongzi

核心知识点

“攻其软肋”战略：

1、创造性模仿

2、企业家柔道

五种常见的坏习惯：

1、“不是业界发明的”。

2、想从市场“撇脂”

3、迷信质量。

4、对“高价格”的错觉。

5、追求最大化而不是最优化。

以下三种情况中，运用企业家柔道战略能取得成功：

1、原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。

2、一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者以一个传统“垄断者”的姿态行事：它们利用自己的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价格”战略。

3、当市场或产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。

重要观点

1、运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。

2、“创造性模仿”总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取了市场。

3、目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业，但风险比较小。因为，在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或至少能够被分析和研究出来。

4、最初的创新者也可能第一次就做得非常成功，这样，创造性模仿者就失去了任何机会。

5、创造性模仿战略就是利用他人的成功，他并没有发明任何产品或服务，只不过将原始的创新变得更完善，并对其进行恰当的定位。

6、“创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。

7、采用“创造性模仿”战略的前提条件是：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。

8、采取“创造性模仿”战略自然有它的风险，创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量。另一个危险，就是对未来趋势判断失误，对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。

9、由于创造性模仿战略的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务这样拥有广大市场的产品。但是，与“孤注一掷”战略相比，该战略对市场的要求较少，风险也较低。因为，在创造性模仿者采取行动之前，市场已经形成，需求也已经产生。然而，创造性模仿者必须具备警觉性和灵活性，并且要乐意接受市场的意见。最重要的是，必须辛勤工作，并投入巨大的努力。

10、企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦占据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。每一次进军，新进入者都会重复同样的战略，他们为某个利基专门设计产品或服务，并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中，已确立领导地位的企业很少有反击的机会，而且在这些新进入企业夺取领导地位并控制整个市场之前，这些老牌企业几乎不会改变自己的做法。

11、只有“仁慈的垄断者”，才能保住自己的领导地位。一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，他会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。

12、企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯（特别是它们的坏习惯）以及它们的政策。然后，研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

13、企业家柔道战略亦要求一定程度的真正创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品或服务必须与原有的有所区别。新进入者如果仅仅凭借低价格或将产品或服务做得如原有的行业领袖一样好，是远远不够的。新进入者必须使自己与众不同。

14、与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业。

dongzi

典型案例

创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们所创造的市场需求。

因习惯而导致失败的企业也很少承认习惯有误，而是会找出各种理由来解释它们的失败。

“撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。“撇脂”的做法就是企图依赖过去的成就获取利润。一旦企业养成这种习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家柔道战略有可乘之机。

产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会为对他们有用、给他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果，这种做法如同为竞争者撑起了一把保护伞。已确立领导地位的企业看似获得了较高利润，但实际上，等于是在补贴该领域的新进入者。不出几年，这些新进入者就会取代以前企业的领导地位，自封为王。企业应该始终将“高价格”看作一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。

ZX68

新进入者必须使自己与众不同。