德鲁克：墨守成功经验，终将失败

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来源：威廉·科恩 砺石商业评论 2022-03-26 07:30

砺石导语：《大师课》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业大师的文章专栏，本期分享的管理大师德鲁克对于企业变革的观点。他说，墨守过去成功经验的企业最终都会失败，有时会败得极惨。要保持成功，就必须做出改变。

威廉·科恩 | 文

《德鲁克的十七堂管理课》| 来源

有一天上课，我们都听得很累，而德鲁克则讲得更累。他一刻没停，连续讲了近两个小时；上班劳累了一天，我已疲惫不堪，因此，坐在那里听课，不太容易跟上德鲁克的思路。这一天，由于很难集中精力听课，因此，德鲁克讲课时，我不知道他接下来要讲什么。现在回想起来，那天德鲁克的课似乎与“重组”有关。

那时候，很多企业纷纷进行重组，各类商业报刊一度把这一概念炒得很热，很多企业都在宣传其重组计划取得的极大成功。当然，也有较为谨慎理性的报道，而德鲁克则对重组持相当负面的观点。他认为，为重组而进行重组毫无意义。他指出，某些刚上任的高层管理人员热衷于重组，这显然是错误的，其所引发的问题会多于可能获得的好处。这不仅需要花费很多时间和很高的费用，而且也会让员工和管理人员都感到困惑不堪。他说，如果真的需要重组，那就放手去做，但必须认识到，重组可是件伤筋动骨的大事情。

我认为这是个很浅显的道理，连傻瓜都知道，也许这就是我觉得这次课可学的新东西不多的原因。当时，我就职于麦道宇航公司。在短短一年时间里，公司就经历了三次重大重组。也许还算幸运，其中两次没产生什么效果，现在我已记不太清楚了。还有一次则因为计划不周，令我终生难忘。

公司几个重大研发项目进度延迟，费用超支。管理高层想出了“绝招”——重组。每个职能副总裁除了本职工作以外，都承担了额外的工作，来“协助”研发项目活动。这样做的本意是想让高管重视这些关键领域。重组消息发布时，我简直无法相信：指定的职能副总裁要为管理高层负责解决项目费用超支及进度延迟的问题。但高层没有考虑到：这些耗资数百万美元的项目，每一个都已有一位高级经理在负责了；他们也没有考虑到：这么做会分散职能副总裁的时间，加重他们的负担，并造成各种利益冲突。不仅每个项目组织内部会发生冲突，而且在职能副总裁决定哪些项目应优先获得资源时，也会出现利益冲突。

重组轰轰烈烈地开始，却造成混乱不堪的局面！不过幸运的是，这一疯狂的重组只维持了短短的几个月，甚至没正式宣布，就悄无声息地结束了。这次重组不仅仅是伤筋动骨的大手术，管理层简直就是在玩忽职守。


因为有了这一切身经历，德鲁克讨论这个话题，对我来说简直就是老生常谈了。况且，我已疲惫不堪，迫不及待地想下课吃晚饭。那时候，我们每次上课到一半时间时，可以休息一下。下午4点半开始上课，上到一半时间，约5点50分左右，有近一个小时的晚餐和社交活动时间，不同班级相互错开。我们在哈伯大楼上课。课间休息时，我们去南边隔着几排房子的克莱蒙特教工俱乐部。按班级错开休息时间很有必要，因为晚上可能有好几百名工商管理硕士和博士生在这里上课。俱乐部无法同时容纳这么多人用餐。


到俱乐部后，前半个小时，我们在免费酒吧和老师、同学聊天，轻松一下。这不仅是个放松的好机会，还可以与来自不同企业和行业的管理人员及晚上上课的老师聊天。我们都很喜欢酒吧社交活动，大家可以相互认识，还能暂时摆脱一下课堂压力。半小时后，我们就去用餐，像吃自助餐一样排队就餐。和酒吧里的饮料一样，这里的东西也是“免费供应”。对于当时克莱蒙特研究生院的高管学生而言，这是相当不错的额外福利。保罗·阿尔布莱希特院长说：“这一切都是我们服务的一部分。”

稍微离题一下，阿尔布莱希特是当时的院长，在建立高管博士项目方面，他取得了巨大的成功，将克莱蒙特研究生院从一所默默无闻的精品学校，改造成全国教育的主力军。他聘请了彼得·德鲁克，仅 此就可让学校备受瞩目了。此外，德鲁克的教学还完美地体现了阿尔布莱希特的理念。为了表彰他的贡献，学校以他的名字命名了一座礼堂，这就是阿尔布莱希特礼堂。

现在，这种提供免费饮料和集体晚餐的社交活动已停办好久了。我不知道是出于财务还是其他什么原因。也许有人会认为，大学可能担心高管学生酒后驾车；可能也有人认为，这是因为晚上上课的高管学生太多，不论中途休息时间如何错开，俱乐部已容纳不下全部学生。可无论如何，这种社交以及与老师、同学共进晚餐的方式很受欢迎，我深信对学生的智力和社交能力的发展也非常有益。当然，这只是我以前的看法。

惭愧的是，那天晚上，在免费酒吧及后来的用餐时间里，我都极力想避开德鲁克。我在前面说过，实在太累了，既不想说话，也不想费神思考。但如果碰到德鲁克，他可不会让我轻松的。每次与我们交谈，无论是在课上还是课外，虽然德鲁克都会尽量让我们放松，但他仍然有点令人生畏。毕竟，他是彼得·德鲁克。不论他多么亲切随和、富有魅力，他的才智和声望都有点令人紧张。我对他充满敬畏和尊重，虽然在课堂上和其他学术场合，我有时也会做一些不敬的评述和虚张声势，但与他互动时，我都觉得有点不是很自在；而在我疲惫不堪、身体不适时，则尤其如此。

由于身体不适，在酒吧或用餐时，我没有去找他交谈，而是设法避开他。我拿着一托盘食物，想找张桌子坐下，希望没有教授，更不能有德鲁克这样的名人在座。可不幸的是，一位同学看到我，热情地喊我的名字，还招手让我过去。结果，我还是和德鲁克及另外三位同学坐到了一起。


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餐桌上的智慧

有位同学是某宇航公司的高管，正侃侃而谈：“我们一旦学会如何去做，就不会让它溜走。我们会将其制度化，使之永久有效。我们称之为‘成功模型化’。”


我一下子振作了起来。他的讲话引起了我的兴趣。我总是很乐意学有用的新方法。


“你们任何时候都这么做吗？”德鲁克问。


“那当然，”该同学答道，“我想这就是我们在行业内取得成功的主要秘密。”


“如果模型化的是某一成功的产品，那该怎么办呢？你们是继续优化产品，而不考虑如何在最后撤出市场的情形吗？”


“我们正是这么做的。”这位同学说，“产品开发成功后，我们就会持续改进。无论如何，我们会一直这么坚持下去。正因为这样，我们在竞争中始终保持领先。当然，在某个时候，我们会推出下一代产品。这时，我们会计划该产品的退市问题。但只要产品还有市场，有钱赚，我们就会继续生产下去。我们卖给美国国家航空航天局的一个主打产品，就升级和改进过10多次；现在销量仍然很好。”他很得意地说，“我们不仅对成功的产品如此，我们还将行之有效的政策与流程制度化。在这一点上，我们有些像‘蓝色巨人’”。它们知道什么是行之有效的，因此会坚持下去，我们也一样。就像我说的那样，我们将成功模型化。”当时，IBM是企业界公认的主导者。它们的成功模式似乎还包括着装：白色衬衣、黑色领带、蓝色西装。这一着装形式长年未变，不过后来还是有了一些变化。

“真有趣。”德鲁克说，“但如果环境发生了变化，你们会怎么办呢？”


“我不太明白你的意思，”我同学有点不悦，“如果环境变了，我们也会在产品或流程上做必要的改变，以适应环境的变化。我们会持续改进。一旦我们发现某个成功的东西，我们会集中力量进行改进，在竞争中保持领先。”他重复道，“凭借这种办法，竞争对手从来没赶上过我们。”


德鲁克放下刀叉，思考了一会儿，然后说：“我对你和贵公司的成功表示祝贺。但我必须告诉你，你们的模型化战略只会在短期内有效，而从长期来看，除非未雨绸缪，创造成功的未来，无论什么组织，如果墨守以往的成功经验，终将会失败。另外，当重大变化发生时，如果管理层不愿意迅速做出调整，并改进优化老的模式，以适应新的环境，重新找到自己的定位，那么，组织就会更快出局。”

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德鲁克解释教诲


这位同学面露窘色，一语不发。我们其余人则都在等待德鲁克的进一步解释。



“你看，”他继续说，“一切环境都在变化。其变化总会有非常剧烈的时候，不论你采取什么行动，都无法调整产品或流程来适应环境。有时候，是技术发生了巨大的变化。比如，发明了大批量生产汽车的方法。可以设想一下，这种发明对马鞭或马车行业产生的巨大影响，可能会在极短的时间内完全摧毁这两个行业。”



“不过，环境的变化也可以是文化、政治或其他方面的。你刚才提到的美国航空航天局，我猜可能是你们那种产品的唯一客户。如果哪一天你们的这个客户突然消失，或其经费受到严格限制，那你们怎么办？这样的变化不是量变，其结果不是增量式的，而是革命性的。”



“如果环境相对稳定，”他继续解释，“贵公司的做法倒也无可非议，我也不会建议你们完全放弃一度成功的产品或流程。但你们必须为未来可能发生的重大变化做好准备，并且现在就必须开始准备。如果在丝毫没有防范的情况下，竞争对手通过革命性创新赶上了你们，你们就必须放弃以往的成功经验，立即采取全新的措施。如果你们不准备这样去做，不愿意放弃以往成功的产品或流程，作为一个组织，你们肯定会被淘汰出局。”



德鲁克稍停片刻，然后补充道：“当然，最好的经营流程是会进行自我调整的，会自动淘汰以往成功的经验，在竞争中保持领先地位，而不仅仅是做些逐步的改进。只有这样，你们才能控制和创造自己的未来。”



德鲁克给我们举了其他几个企业和行业的例子。尽管都优化了以往的成功经验，有时还做得非常出色，但最终都销声匿迹了。现在，我已记不起具体的内容了，但记得当时我马上就理解了他的意思。在军队里，我们反复告诫自己，绝不能指望以现在的成功方法、武器或战术来打下一场战争。很明显，德鲁克的教诲适用于人类活动的很多方面。



我们都被深深吸引住了，不知不觉已到了晚餐结束的时间，但我们还在继续围绕德鲁克所提出的观点进行讨论。很快到了上课时间，回到教室，德鲁克开始讲全新的内容。但在这之前，我草草记下了晚餐时他所讲的内容。在写作和教学中，我多次强调了这些观点。



我个人认为，德鲁克的教诲包括以下几个要点：



· 墨守以往的成功经验，必然导致未来的失败。



· 如被竞争对手出其不意地赶上了，组织必须愿意立刻抛弃以往成功的经验。



· 更重要的是，组织应该假设，革命性的变革最终是不可避免的。因此，组织应采取行动，主动采取革命性的变革，来创造自己的未来，即使淘汰以往和当前成功的产品或方法也在所不惜。

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例子俯拾皆是

在商界，因忽视这一教训而造成灾难性后果的典型案例比比皆是，其中包括德鲁克在前面提到过的马车行业，而汽车行业内部的变革也同样具有警示意义。

汽车行业形成后，由于发明了批量生产技术并将其用于生产线，福特汽车公司成功主宰了整个市场。但因为公司创始人亨利·福特未能认识到客户需求的多元性，通用汽车取代了其市场领导地位，前后长达整整50年。客户厌烦了无处不在但特征单一的黑色T型车，而愿意花更多的钱去购买不同色彩和款式的汽车。通用汽车成功挑战了福特公司的领导地位，为顾客提供了多种选择方案。而福特，因为其研制T型车的成功经验是坚持最低价但不提供多种选择方案，因此并未对通用公司的行动做出回应。可等它们准备做出回应时，为时已晚。

每个行业都有大量类似的例子。铁路是19世纪的伟大发明，曾帮助美国成功开拓了西部疆土。在此过程中，涌现了美国的“铁路大亨”“强盗大亨”和一大批顶级富人。在过去的20世纪，由于航空运输公司采用了先进技术，铁路的地位大大下降。一度充满传奇色彩的强大铁路公司只能在昔日无限风光的阴影中苟延残喘。

20世纪80年代中期，几乎在一夜之间，总产值达10亿美元的黑胶唱片行业烟消云散了，因未能应对光盘技术的日益严峻的挑战，唱片生产商损失惨重。

计算尺曾经是全球每位工程师必备的常用工具，可如今成了非常专业的工具，大概只能在博物馆见到了。手持型计算尺是非电子化的手工操作模拟计算器。基本的构成是在两条固定的尺子中间设置一条滑尺，再加上一个带十字标的滑块，即游标。工程师可用计算尺完成各种复杂的数学和代数运算。几乎全球每位工程师至少都会有一把计算尺。皮凯德和K+E之类的大公司曾主导这一行业。它们每年都对产品进行改进，以优化计算尺。但在便携式电子计算器问世短短两年之内，这一市场就迅速消失了。由于未能预见到这一创新，并未迅速做出反应，这些公司都已淡出了人们的视线。

这样的例子不胜枚举，但相信你已领会了其中的要义。在使用寿命将尽时，灯泡最亮。与之类似，很多公司和行业在消亡前几年或几个月，其业绩表现往往最佳。正如德鲁克所说的那样，它们优化了以往的成功经验，而这直接导致了失败。虽然现在已恢复了生机，但在20世纪80年代末至90年代初，因为沿用了曾为其赢得广泛声誉和成功的营销策略，IBM经历了美国企业史上最大的年度亏损（近50亿美元）。随着个人电脑的兴起，客户态度、使用和购买技术方式发生了变化，IBM传统客户失去了购买决策权。另外，IBM错过了个人电脑兴起和微软操作系统市场影响力日增的良机。据消息人士透露，当时IBM的现金仅够支撑100天。但IBM很幸运，郭士纳及时接管了公司，力挽狂澜，终于扭转了乾坤。＇

为什么会这样？为什么企业或组织不能继续沿袭过去的成功经验？德鲁克认为，是环境的某些关键因素发生了重大变化，使过去有效的规则不再适用。在IBM的案例中，重大的环境变化是个人电脑的出现。

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例子俯拾皆是

在商界，因忽视这一教训而造成灾难性后果的典型案例比比皆是，其中包括德鲁克在前面提到过的马车行业，而汽车行业内部的变革也同样具有警示意义。

汽车行业形成后，由于发明了批量生产技术并将其用于生产线，福特汽车公司成功主宰了整个市场。但因为公司创始人亨利·福特未能认识到客户需求的多元性，通用汽车取代了其市场领导地位，前后长达整整50年。客户厌烦了无处不在但特征单一的黑色T型车，而愿意花更多的钱去购买不同色彩和款式的汽车。通用汽车成功挑战了福特公司的领导地位，为顾客提供了多种选择方案。而福特，因为其研制T型车的成功经验是坚持最低 价但不提供多种选择方案，因此并未对通用公司的行动做出回应。可等它们准备做出回应时，为时已晚。

每个行业都有大量类似的例子。铁路是19世纪的伟大发明，曾帮助美国成功开拓了西部疆土。在此过程中，涌现了美国的“铁路大亨”“强盗大亨”和一大批顶 级富人。在过去的20世纪，由于航空运输公司采用了先进技术，铁路的地位大大下降。一度充满传奇色彩的强大铁路公司只能在昔日无限风光的阴影中苟延残喘。

20世纪80年代中期，几乎在一夜之间，总产值达10亿美元的黑胶唱片行业烟消云散了，因未能应对光盘技术的日益严峻的挑战，唱片生产商损失惨重。

计算尺曾经是全球每位工程师必备的常用工具，可如今成了非常专业的工具，大概只能在博物馆见到了。手持型计算尺是非电子化的手工操作模拟计算器。基本的构成是在两条固定的尺子中间设置一条滑尺，再加上一个带十字标的滑块，即游标。工程师可用计算尺完成各种复杂的数学和代数运算。几乎全球每位工程师至少都会有一把计算尺。皮凯德和K+E之类的大公司曾主导这一行业。它们每年都对产品进行改进，以优化计算尺。但在便携式电子计算器问世短短两年之内，这一市场就迅速消失了。由于未能预见到这一创新，并未迅速做出反应，这些公司都已淡出了人们的视线。

这样的例子不胜枚举，但相信你已领会了其中的要义。在使用寿命将尽时，灯泡最亮。与之类似，很多公司和行业在消亡前几年或几个月，其业绩表现往往最佳。正如德鲁克所说的那样，它们优化了以往的成功经验，而这直接导致了失败。虽然现在已恢复了生机，但在20世纪80年代末至90年代初，因为沿用了曾为其赢得广泛声誉和成功的营销策略，IBM经历了美国企业史上最大的年度亏损（近50亿美元）。随着个人电脑的兴起，客户态度、使用和购买技术方式发生了变化，IBM传统客户失去了购买决策权。另外，IBM错过了个人电脑兴起和微软操作系统市场影响力日增的良机。据消息人士透露，当时IBM的现金仅够支撑100天。但IBM很幸运，郭士纳及时接管了公司，力挽狂澜，终于扭转了乾坤。＇

为什么会这样？为什么企业或组织不能继续沿袭过去的成功经验？德鲁克认为，是环境的某些关键因素发生了重大变化，使过去有效的规则不再适用。在IBM的案例中，重大的环境变化是个人电脑的出现。

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环境变化


环境变化包括以下几个方面：



· 技术：在汽车问世之前，马匹是个人的基本交通工具，但汽车的问世降低了其重要性。



· 经济：经济衰退或通货膨胀。前一种情况会让消费者捂紧钱袋，节约支出；后一种情况则会让消费者增加支出，尽快消费。



· 文化或社会变迁：全身泳装现已不再新潮。10年前，空军去掉了其200万套制服上的银色穗带，这一微小变化却让几家生产穗带的公司破产倒闭。



· 政治、法律及法规：曾经合法的会不再合法，或正好相反。酒精类饮料的销售就经历过非法与合法的转变（20世纪20年代美国就发生过这种事情）。



· 竞争对手的行动：如果没有预料到竞争对手的某次成功的行动，又不做出相应的反制措施，就会深陷困境。苹果电脑公司开发了个人电脑市场，并主导了这一市场。IBM远远落伍了，因为个人电脑市场的成功使之措手不及。但“蓝色巨人”迅速做出了反应，推出了绝妙的对策。苹果公司不允许任何人为其操作系统设计软件，而IBM不仅允许，而且鼓励每个人都为其设计软件。结果，IBM操作系统中可用的软件，包括游戏、商务以及其他软件，数量远远超过苹果。通过这一战略，尽管起步较晚，产品技术也次于竞争对手，IBM仍能占领并主导市场很多年。



· 预料不到的重大事件：“9·11”恐怖袭击导致航空旅游减少，同时导致了更高的安全要求。重大的地震或战争都会对环境产生类似的影响。同样，全国性大肠杆菌的意外爆发也会对食品行业造成巨大影响。

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高管很难改变


你可能以为高管高瞻远瞩，能够轻松预见并随时准备变革，但事实并非如此，其中有几个原因。高管在现在的运作方式下取得了权力，先前的行动措施使他们及其组织取得了成功。他们已经适应了现在的方式，而不是新的，而且往往是未经证实的观念。很多领导者惧怕偏离他们已知的东西，害怕犯错误。他们已经在现有的模式中投入大量的时间和精力，避免需要再次投入和重新开始的任何事情。只有超凡之人才能提出或践行变革。但事实是，新的模式几乎不可能像火箭科学那样，一旦接受了之后，不论喜欢与否，变革势在必行。



在认识到未来变化不可避免的组织领导者中，最值得一提的是位军队领导者，而不是某位企业高管。他的名字叫亨利H.阿诺德，是二战期间美国空军指挥官。



战后，美国空军编成了独立军种，他成为美国第一个、也是唯一一位空军五星上将，但这并非易事。阿诺德将军一生都在为美国空军成为独立军种而奋斗，使空军所有机型的飞行员都有充分的职业发展机会。在此之前，美国空军受陆军高级军官指挥，飞行员只允许指挥飞行团队。他们一般都没有机会晋升至军队中的师、军及其他职位。如果空军不成立独立军种，他们根本无法晋升到美国军队中的最高职位。



美国空军创建后不久，尽管终生为空军和飞行员的平等职业发展机会而奋斗，阿诺德将军还是撰写了连当时飞行员都认为是异端邪说的报告。他说空军军官必须有很强的适应能力，对这一新军种的未来发展必须有前瞻性眼光。他说：“总有一天，飞机作为武器系统会过时，空军必须准备好采取其他方式履行使命。”阿诺德将军说这番话的时候，飞机是空军武器的最基本运载工具。军队中还没有太空武器和其他无人飞行器，这些新型武器还处在实验阶段。如今，导弹和无人飞行器在执行空军任务中已发挥着越来越重要的作用。

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高管很难改变

你可能以为高管高瞻远瞩，能够轻松预见并随时准备变革，但事实并非如此，其中有几个原因。高管在现在的运作方式下取得了权力，先前的行动措施使他们及其组织取得了成功。他们已经适应了现在的方式，而不是新的，而且往往是未经证实的观念。很多领导 者惧怕偏离他们已知的东西，害怕犯错误。他们已经在现有的模式中投入大量的时间和精力，避免需要再次投入和重新开始的任何事情。只有超凡之人才能提出或践行变革。但事实是，新的模式几乎不可能像火箭科学那样，一旦接受了之后，不论喜欢与否，变革势在必行。

在认识到未来变化不可避免的组织领导 者中，最值得一提的是位军队领导 者，而不是某位企业高管。他的名字叫亨利H.阿诺德，是二战期间美国空军指挥官。

战后，美国空军编成了独立军种，他成为美国第一个、也是唯一一位空军五星上将，但这并非易事。阿诺德将军一生都在为美国空军成为独立军种而奋斗，使空军所有机型的飞行员都有充分的职业发展机会。在此之前，美国空军受陆军高级军官指挥，飞行员只允许指挥飞行团队。他们一般都没有机会晋升至军队中的师、军及其他职位。如果空军不成立独立军种，他们根本无法晋升到美国军队中的最高职位。

美国空军创建后不久，尽管终生为空军和飞行员的平等职业发展机会而奋斗，阿诺德将军还是撰写了连当时飞行员都认为是异端邪说的报告。他说空军军官必须有很强的适应能力，对这一新军种的未来发展必须有前瞻性眼光。他说：“总有一天，飞机作为武器系统会过时，空军必须准备好采取其他方式履行使命。”阿诺德将军说这番话的时候，飞机是空军武器的最基本运载工具。军队中还没有太空武器和其他无人飞行器，这些新型武器还处在实验阶段。如今，导弹和无人飞行器在执行空军任务中已发挥着越来越重要的作用。

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像德鲁克一样提问


在提供咨询服务时，德鲁克会向客户提出各种问题。他通常用这样一种独特的方式，向客户传授重要的管理技巧。他在这方面非常有名。杰克·韦尔奇是通用电气的前首席执行官，堪称20世纪杰出的首席执行官。他也是通用电气历史上最年轻的首席执行官。1981年，他出任首席执行官时，公司的市值约为120亿美元；在他离任时，公司市值已是原来的25倍多。



韦尔奇认为，是德鲁克的两个简单问题促成他取得了这一非凡的业绩。第一个问题是：“如果尚未进入该行业，现在你会不会进入？”第二个问题更难回答：“你会因此采取什么行动？”韦尔奇认为，德鲁克的问题促使他放弃了不赢利的业务，通过精简组织结构提高了效率，带领通用电气取得了非凡的成功。



商务旅客是航空业的主要收入来源。我曾听说，业内有些极富远见的人士已在思考，如果有一天失去了商务旅客，那该怎么解决这一问题？我们不妨假设自己就是这些航空业有远见的高管，来研究商务旅行的问题。我们该问自己什么问题呢？



第一个问题可能是：商务旅行的驱动因素是什么？答案显而易见，是面对面做生意的需要。除了可选择其他交通工具之外，有没有可代替面对面交流的办法？当然有！我们不仅可以进行电话沟通，还可以通过传真和电子邮件发送材料，通过计算机进行沟通，甚至还可以召开视频会议。这些方法比航空旅行更快捷、更省钱。如果真是如此，为什么企业仍然喜欢商务旅行？因为其他沟通方式的效果不理想，因而有必要进行面对面会谈时，就需要商务旅行。



下一个问题是，除了旅行之外，有没有其他办法可以进行面对面会谈？我们已经指出，可以利用视频会议，但有局限性：时间滞后、画面不清及其他问题。当然，技术一直在进步。不需要太多的想象力，我们就能设想融合立体声技术的全息视频会议。假设两家公司已进入谈判的最后阶段，但分处地球两端。在几天严肃认真的谈判过程中，两家公司的高管都未曾离开过所在的城市。但从物理层面看，这些高管似乎已经在面对面谈判了，双方仅隔几英寸，而非千里之遥。通过全息技术，每一方都能看到对方的三维影像。加上高质量的音响系统，无论是视觉还是听觉，双方影像都很真实。



一家公司的高管将一份文件放到桌子上的传真机里。瞬间，这份文件就到达千里之外另一家公司桌子上的传真机里。这种速度不亚于用手把文件从桌子一端传递到另一端。这样的谈判方式会不会比派一批高管飞过大半个地球去另一端谈判更省钱呢？答案是一定的！



据说航空业的一些有识之士正在重新定义业务，至少是针对商务旅行市场。他们正在考虑通过投资通信技术，而不是制造更快更经济的喷气式飞机，来重塑未来。他们想做19世纪末20世纪初主导交通的强大铁路公司所未曾做过的事情。那就是，投资有潜力的未来新技术，而不是专注于优化过去的成功方法。

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如何认识未来


我们非常需要前瞻性的思维，但放弃仍然有用并有利可图的成功产品、组织、战略或业务则是愚蠢的，甚至是危险的。那么，我们需要在何时进行像航空业那样的前瞻性思考？而在什么时候进行这样的思考则是浪费宝贵的时间和“不守本分”？



德鲁克认为成功模型化在战术层面上是有效的。那么，我们如何才能识别一系列具有重大意义的环境因素，从而为革命性变化做好必要的准备？



为此，我们需要考虑采取以下行动措施：



· 努力了解所在行业及世界范围内的发展动态。不仅需要熟悉新产品，还需要熟悉可能影响未来经营的环境发展趋势。这就需要坚持系统性地阅读商业杂志、报纸，浏览网络及其他相关媒体，并思考对现在和未来有什么意义。在这方面需要坚持不懈。



· 根据当前或预期发展情况，思考将来可能发生的各种情况，而不是必定会发生的情况。根据各种前提条件，设想现有业务各种未来的发展前景，再考虑你会采取什么相应的措施。



· 密切观察发展动态。如果连续几个季度销量下降，就要找出原因。不要武断地认为一切都会“回归正常”，因为根本没有什么所谓的正常状态。如果某些地区销量上升了，也要分析原因。当年，美国汽车公司，当时主要是大众汽车，试图模仿小型外国汽车时，都惨遭失败。福特猎鹰、普利茅斯勇士、雪佛兰克尔维特的销量连年下跌，都只勉强维持了几年。只有福特公司注意到了这种实际情况，并因此成功地推出了新产品。它们发现，销售持续下跌时，对诸如软包仪表板、凹背座椅、四档变速杆之类的需求则越来越大。福特综合了这些需求，开发出了福特野马牌轿车，大获成功。



· 要认识到没什么是一成不变的。无论以前在时间、资金或资源上投入了多少，都要做好心理准备，一旦需要，就应立即采取行动。切记会计原则：沉没成本就是沉没成本，没有什么是永恒不变的。



· 不要为改变而改变，但要建立持续审查每个产品、战略、战术以及政策的程序机制。积极寻找机会进行变革，并通过变革在竞争中保持领先地位，扬弃过去的成功经验。



· 接受新观念，改造过去的成功方法，使之成为未来更加成功的方法。这样，你不仅能取得成功，而且能取得极大的成功。

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德鲁克教诲小结


墨守过去成功经验的企业最终都会失败，有时会败得极惨。要保持成功，就必须做出改变。要随时准备进行迅速果断的变革，放弃过去的一切成功经验。更重要的是，要有前瞻性意识，主动进行变革和创造自己的未来。