同华矿套餐式人才培养效果显著

张耀杨

   有着“干部摇篮”之称的同华煤矿，近年来，不断加大人才培养力度，积极探索人才培养新模式，推出了套餐式系统性人才培养方案，收到显著效果。

    大中专生重引导，施压力。对新分配来的大中专生，同华矿实行了前3个月统一下一线班组锻炼、双师带徒、季度轮岗考核、初聘职称现场答辩等制度，通过强有力的制度约束规范大中专生的日常工作和行为，积极引导他们热爱矿山、爱岗敬业。同时，对近五年分配到矿的大中专毕业生，则采取“四个一”措施强化其管理。即：每天记工作笔记季度写一次工作总结；矿季度收集一次基层单位意见；矿每半年召开一次联欢座谈会；每年发放一张职业调查问卷表。通过个人、部门和组织的多方联动、施加压力，促进大中专生尽快成长成才。

    后备人才强管理，添动力。为了不使“后备人才”仅仅停留在口号上，消除神秘感，同华煤矿通过给后备人才照标准相，建立后备人才谈话制度、后备人才定期培训制度、业绩档案管理制度等形式，使全矿180多名矿、科、队、副队级后备人才明确了“后备”身份，消除了后备人才因“蒙在鼓里”而找不准工作定位的盲目感，从而使其感受到组织的关心和培养，增添其工作的动力。

    骨干人才抓定位，超给力。为全面、准确地掌握历年分配到矿的大中专院校毕业生以及关键岗位骨干人才的职业发展动向，充分、合理、有效地利用企业人力资源，为重点人才的培养找到更有效的依据、途径和方法，尽可能地做到人岗匹配、人尽其才、才尽其用，同华煤矿推出了职业生涯发展规划调查问卷制度。每年对骨干人才的职业发展动向进行调查摸底，在充分了解其兴趣爱好、自身优劣、近（中、远）期目标、希望企业提供哪些帮助等资料情况下，企业有的放矢地为重点骨干人才的职业发展提供诸如专业学习培训、调岗、职务晋升等机会，从而使他们的个人价值取向与企业的发展实现共融，达到企业、个人利益双盈的目的。

    据了解，通过套餐式系统性人才培养方案的实施，仅2010年以来，该矿就有18名班组长被提拔为副队长，9名副队长提拔为队长，13名队长和主管人员提拔为副科长、科长。（雷华英）