工业品销售，倍增效应不是天马行空

张硕御月

　　工业品销售深受规模突破的困扰，企业要想实现倍增，就须面临一个两难境地：自有的迷你型队伍虽好管理，但经销商往往因此把持了销售主动权，导致定价体系、服务质量、网络深度管理的失控;而若想深度开发、管理到位，企业就必须自建庞大的销售组织，这意味着在销售规模没上来之前，企业就必须承担不菲的销售费用，而一线的销售人员往往处于“天高皇帝远”的状态中，工作效率低下，难以实现销售目标。
　　销售效率的提高并非没有办法，但需要企业对销售价值链进行整体改进。从精准招商开始，选择合作对位的潜在优质经销商是关键，相比人人争抢的大户经销商来说，通过自己发掘而培育起来的经销队伍，其管理成本更实惠，销售增速更显著。前后台销售管理体系的建立同样也很重要，它是通过一线销售服务队伍和公司总部的无缝对接，实现销售管理前置化，充分发挥团队销售的整合能力，以实现事半功倍的组织化销售效应，对于大客户营销和区域市场精耕来说，这都是大有裨益的。而销售远程诊疗系统也不容忽视，它为销售人员、经销商、客户提供永久在线服务，不仅节省了现场差旅成本和管理费用，还提高了常规问题的响应和解决的时效性，以达到降低成本、升级服务的管理优化效应。
　　1、精准招商：瞄的准，才能打得好
　　一般来说，企业在完成直销布局之后，就能初步验证品牌的发展势能，并基本具备市场操作经验。此时，销售网络建设的速度快慢和质量好坏，就决定了销量增长的前途。经销渠道要想起到销售杠杆作用，就必须具备三条基本条件：品牌认同程度高、渠道伙伴能力匹配程度高、渠道管理的产出效益高。
　　工业企业的渠道特征在于量少质精、管理的扁平化、展销的多功能，它要求公司管理层能够制定务实的销售目标、精准的营销战略以及提供可靠的营销资源。而这三个重要的销售变量的背后，是公司的品牌建设、管理效率、产品质量、服务意识、公司文化等看不见的“手”在起决定性作用。
　　分清核心渠道、选择核心市场、找对核心经销商，是渠道建设的头三板斧，我们发现，虽然很多企业激情高涨，大多却停滞在刚刚出发的路上。如今，经销商也是眼观六路、耳听八方，对行业和标杆企业了如指掌，过去简单的“蒙骗式”招商套路失灵了。招商方案需要真真切切的策略和支持方案，且要落到实处，因此招商之前的行业经营环境、对手网络扩张动静、现有大户经销商类型、新锐经销商的发展潜力等问题，都是企业决策层必须考虑清楚的。
　　在招商人员方面，我们主张“谁招商、谁负责、谁得益”的全程责任制管理。销售总监与销售人员的搭配，也是至关重要的。销售总监通常分为业务导向型和管理导向型，而销售人员则主要分为圣人型、伙伴型和猛犬型，这两者如何恰当组合，是需要考验企业管理层的用人智慧的。
　　经销商有了，渠道网络也基本完成布局，销量是不是就会如期增长呢?我们认为，针对重点市场和核心经销商，企业必须在招商之后就制定完备的市场启动方案以及完善的执行督导机制，从而让市场的花朵完美绽放，直至硕果累累。
　　2、前后台联动管理体系：团队式销售组织显威力
　　销售体系是一个有机性整体，其成员分为一线战斗人员、后台销售内勤、营销管理部门、公司决策层，像一根糖葫芦棍串起公司所有部门和职能，而外部市场销售的业绩，其实早已被内部营销管理的效率决定了。优秀的工业企业，都应该从整个组织构架上统筹规划，配置合适的人力资源，制定妥当的销售推进流程，从而把销售这一结果导向的战略性工作，纳入到高效的组织运作体系中。 （来源管理人网）

张硕御月

　　工业品销售相对依赖人员的面对面沟通和接触，解决潜在客户的技术疑问、特定需求、合作意向等销售实质性问题，所以一线销售人员在客户和经销商的现场时间特别多，和本部的联络和沟通反而少了。这时候，企业管理层处在两难的选择：当一线销售人员跟踪某个客户的时候，其他客户的线索就会暂时中断了，因为其他人跟潜在客户不熟悉;而若是让他们经常回本部汇报，花在潜在客户身上的时间就少了，销售业绩又会受到很大影响。如何取得前后台的常时在线互动、沟通的共振效应，是管理层必须要解决的主要问题之一。

　　工业品行业的客户，都会要求上游供应商提供技术对比、售后保障、服务条件、价格层次等方面的详情，而这些信息又不是销售人员单独能够说清楚的。所以，为了实现信息质量和决策效率的双提升，构建一个企业内部信息共用平台，并依据不同客户的特定需求提供及时的解答，是企业信息系统必须要解决的。同时，对销售人员反馈信息的梳理和判断，也需要有一个实用的决策支撑系统。

　　绩效考核方式是一个促进量。销售成交是结果，销售额不是唯一的考量因素，利润指标、客户质量、行业开发的带动力，都是销售额背后的质量因素。销售人员和部门的绩效考核应该包括质化和量化双重标准，需要注意的是：在企业不同发展时期，或是面对不同的客户，标准的细节需要有较大幅度的调整。因此，绩效考核不仅仅是一个书面文件，而应该是包括了销售方向、过程要求、士气激发等内容的战斗动员令，激励销售队伍战胜困难、达成目标。

　　目前，大多数工业企业还处在产品导向的销售管理方式，缺少营销战略和管理体系的支撑，在市场竞争中常常处于不利的地位，即使产品质量好、性价比高，也无法获取合理的利润和长足的发展。此时，建立营销导向的管理和决策体系显得尤为重要，它是一个以客户有效需求为中心的决策系统，如何整合公司战略、营销策略、销售目标、资源保障、人员管理等一系列管理要素，不同部门的效能目标又如何形成合力、避免自乱其营?这两个问题是建立此决策系统时需要认真考虑的。

　　3、销售远程诊疗系统，在线、离线的双倍速管理效应

　　销售人员的管理失控了吗?随着企业规模的不断扩大，销售开始按区域、客户类型或者产品线划分，当组织化了的销售人员有了自己决策的空间，很多问题便需要就地消化了。如果个人或团队的销售业绩如期达成，管理人员会觉得自主权是个妙法，但若业绩不理想、人员不服管的现象屡屡发生，企业高管又会觉得销售队伍失控了。特别是一线销售人员，颇有些将在外、君命有所不受的味道。

　　不仅如此，在规模大的销售组织中，以销售总监为代表的管理人员忙于全局的盘算和把控，跟随一线销售人员下市场摸底的机会越来越少。然而，长期脱离一线的纸上管理，又会常常走进事实的误区和决策的泥潭，导致营销资源的零散化和高耗能化。如何做到对多片区、多网点、大客户区集群做到身临其境的离线化管理呢?在线、离线双重管理不失为妙法，只是这种管理的成本高居不下，需要对在线人员的汇报方式、质量和功利心协调等问题提出优化方案，因此，在线、离线的低成本管理手段和机制的建立，是一个销售总监乃至企业老板需要接受的挑战。

　　直销队伍和经销商构成了庞大的销售体系，再加上千千万万的销售终端，整个组织变得异常复杂，看似单纯的销售额和利润的背后，隐藏着深不可测的暗流，一不小心就会导致局面大翻盘。作为销售管理者，必须要制定一个方向明确且弹性较高的营销规划，把众多的个体目标纳入到统一盘口，并保证资源分配的公正性欲高效率，变散乱的人心为向心力强的辐射力。唯有如此，多元化的组织才会充满创造性，在保持活力和激情的同时，销售管理者也不会失去控制力。

　　大组织的创业小组模式，有助于强化销售力。销售队伍人数达到30人以上时，销售总监就能难对每个成员保持人际熟悉、信息互动以及决策迅速，此时就需要化整为零，变庞大的航空母舰式独裁管理为机动灵活的快艇编组。柔性的管理能力、透明化的管理风格、凝聚力强的销售团队文化，是创业型小组最为需要的机制保障。

　　很多销售机会都是稍纵即逝，容不得慢条斯理的决策方式和拖拖拉拉的官僚作用。工业企业的销售远程诊疗系统，主要是解决管理高层与一线销售人员以及经销商的信息对称、沟通流畅以及问题解决的时效性等问题。此系统主要包括Q&A公司案例库、规范化报告体系、问题分类处理机制。

　　对于新手销售人员和合作时间较短的经销商而言，陷入到一些琐碎的常规问题漩涡中是常事。虽然公司提供了常规的培训，但到实践时往往发现自己只是一知半解，亦或客户的问题超出培训套路。比较务实的办法是，以简洁生动的方式持续编写销售问题案例库，并且按题材类型、难度系数进行分类，以网络共享的方式提供给所有销售组织，并组成跨部门的专家小组，针对特殊的、棘手的问题联合会诊，给出及时有效的解答。

　　规范化报告体系，则是要求销售人员和经销商把常规的汇报程序化、规范化。不少销售人员在写每周小结时，千篇一律地多说困难和自己的活动，却很少提到真正的原因和对策，目的就是要夸大销售困难，从而多找上司要政策、谈条件、降任务，这样的报告一沓沓地像浊流一样淹没了销售总监。销售人员把该自己解决的问题上交后，球又踢回来了，怎么办?格式严谨、逻辑脉络清楚、问题和解决对策并存、要求支持和销售改善对称的销售报告，是解决扯皮型汇报的一剂良药。工业企业销售总监需要仔细琢磨，制定符合自己企业特征的规范化销售报告体系，而宝洁公司则是值得借鉴的对象。

　　问题分类处理机制，有利于调动企业内各个部门充分参与的责任与热情。它可以把一线销售人员、经销商以及客户反馈的问题分成常规问题、棘手问题、危机问题、重大问题等不同类型，然后由不同层级和能力的人员对口处理，在正式答复之前交由大题材专员校对。而复杂棘手的问题，则经由专家委员会集中解决，专家成员是来自各个部门，他们能够通过集中处理的方式摸清问题的根源所在，保证产品质量和服务水平的持续提高，不断提供上升的通道。